Výrobní struktura podniku je příkladem individuálního podnikatele. Struktura řízení podniku. Organizační schéma na organizační schéma
Úvod
2. Řízení podniku
3. Plánování
4. Organizace výroby
5. Organizace práce
6. Jednotlivá část (fluktuace zaměstnanců a faktory pro její snížení na IP Transgroup)
Závěr
Aplikace
Úvod
Předgraduální praxe je zaměřena na upevnění ve výrobních podmínkách znalostí získaných v procesu školení, zvládnutí výrobních dovedností, pokročilé technologie a metody řízení.
Výrobní a ekonomická praxe je založena na analýze průmyslového podniku, konkrétně Transgroup IP, jeho výrobní a organizační struktury.
Cíle stáže:
1. Popište Transgroup IP, prostudujte typy vyráběných produktů, technologie a spotřebované materiálové zdroje, jakož i pracovní metody používané podnikem.
2. Analyzujte proces řízení podniku.
3. Získat praktické dovednosti v plánování, organizaci výroby a práce.
4. Proveďte analýzu fluktuace zaměstnanců a faktorů pro její snížení v Transgroup IP.
Téma fluktuace zaměstnanců se dnes stává mimořádně aktuálním vzhledem k nedostatku odborníků na velmi dynamickém trhu práce. Jak ukazují nedávné průzkumy, v Běloruské republice přibližně dvě třetiny pracujících čas od času uvažují o přechodu do jiných společností, i když ne každý je na takový krok připraven. Kvůli odchodu specialistů a personální nestabilitě nesou podniky značné částky finanční ztráty. Loajalita k firmě se proto dnes stává pro zaměstnance stejně klíčovým požadavkem jako profesionalita.
Účelem stáže je upevnit a prohloubit znalosti nabyté během procesu učení, shromáždit potřebné informace k dokončení diplomové práce.
Předmětem studie je IP "Transgroup".
1. Místo IP "Transgroup" v ekonomickém prostředí
Zahraniční podnik "Transgroup" byl zaregistrován jako právnická osoba výkonným výborem města Minsk dne 18. listopadu 2004, č. 2292, UNP - 800006819. Osvědčení o státní registraci IP "Transgroup" bylo vydáno 24. listopadu 2004.
Umístění IP "Transgroup":
220039, Běloruská republika, Minsk, st. Voronyanskogo, 7 hodin
Hlavní činností IP Transgroup je velkoobchod s automobilovými komponenty.
IP "Transgroup" je obchodní organizace, jejíž činnost je zaměřena na další zvyšování objemu výroby konkurenčních produktů (automobilové komponenty), rozšiřování svého sortimentu na území svobodné ekonomické zóny "Minsk", s cílem získat maximální zisk, splnit rostoucí potřeby obyvatel po náhradních dílech pro osobní automobily a další zvyšování výrobního potenciálu podniku.
Všechny produkty prodávané v podniku (zařízení palivové brzdy a spojky, brzdové kotouče, sestavy kotoučových brzdových třmenů, brzdové potrubí, vodní čerpadla) jsou určeny k prodeji jako náhradní díly pro nákladní vozidla na trzích Běloruské republiky, SNS a Evropy.
V současné době má IP Transgroup za úkol rozšířit sortiment produktů určených k prodeji o kulové čepy (kloub) pro osobní automobily.
Ceny za produkty jsou tvořeny na základě aktuálních tržních podmínek, vztahu mezi nabídkou a poptávkou a cenové hladiny produktů konkurence. V každém konkrétním případě je po přijetí objednávky cena upravena v závislosti na postupu, formě platby a objemu transakce.
Prodejní strategie společnosti je zaměřena na udržení stávajících trhů a pronikání na nové trhy.
Marketingová strategie Transgroup IP je zaměřena na rozvoj aktivit ke zvýšení objemu prodeje produktů, zlepšení jejich kvality a efektivity dodávek zaváděním pokročilých a perspektivních technologií. Při výběru marketingové strategie byl zohledněn potenciál podniku, charakteristika domácího trhu a aktuální stav trhu.
Tato marketingová strategie, stejně jako pomoc zakladatelů při implementaci cílů a funkcí podniku, umožní IP Transgroup získat oporu a obsadit významný podíl na trhu s autodíly a dále jej zvýšit.
Pro výrobce širokého a neustále se rozšiřujícího sortimentu automobilových komponentů pro běloruské a západoevropské vozy, kterým je IP Transgroup, je přítomnost prodejního trhu způsobena přítomností a rozšiřováním vozového parku v provozu a potřebujících náhradní díly. K brzdovým a spojkovým systémům, chlazení motoru, komponentům, které firma již prodává, se přidává systém odpružení auta.
Trh náhradních dílů pro automobily.
V současné době jsou silné trendy ve výrobě automobilových komponentů. V souladu s tím mají velcí spotřebitelé největší zájem o výrobce, kteří jsou připraveni dodat maximální počet kompletních systémů. To nutí výrobce rozšiřovat vlastní sortiment nejen zvýšením výroby komponentů určitého typu, ale stále častěji také vývojem nových položek. IP "Transgroup" dodává automobilové komponenty pro brzdové a spojkové systémy, chlazení motoru a ovládá výrobu komponent systému odpružení vozidel, zejména tlumičů a kulových kloubů.
Světový trh.
V současné době se na světě používá asi 660 milionů automobilů. Rozložení tohoto parku podle částí světa a kontinentů ukazuje Obr. 1.1.
Rýže. 1.1 Distribuce automobilů ve světě
Vozový park v SNS čítá celkem 32 milionů vozidel, z toho 26 milionů automobilů. Tržní kapacita kuličkových ložisek v CIS lze odhadnout na asi 40 milionů dolarů ročně nebo asi 20 milionů jednotek ročně.
Automobilové náhradní díly, které prodává IP Transgroup, jsou na poměrně vysoké úrovni v hodnocení autodílů.
Pojďme analyzovat konkurenceschopnost IP Transgroup (tabulka 1.1).
Tabulka 1.1
Kritéria pro hodnocení konkurenceschopnosti
| Ne. | Kritéria | Přibližný rozsah hodnocení konkurenceschopnosti | Hmotnostní koeficient | ||
| 1 | Kvalita produktu | nízká - 0 bodů | průměrný - |
vysoká - |
4 |
| 2 | Cena | nadprůměrný | průměrný | Podprůměrný | 5 |
| 3 | Rozsah | až 5 titulů | 5-10 titulů | přes 10 jmen | 2 |
| 4 | obraz | nepřítomný | rozmazané | silný | 2 |
| 5 | Podíl na trhu | na 10 % | 10-30% | přes 30 % | 3 |
Při hodnocení každého ze soutěžících byl jako kritéria použit desetibodový systém hodnocení. Hodnocení firem u třetího a pátého indikátoru konkurenceschopnosti je uvedeno v digitální podobě, u zbytku se používá metoda expertního hodnocení.
Výsledky hodnocení konkurenceschopnosti jsou uvedeny v tabulce. 1.2.
Tabulka 1.2
Výsledky hodnocení konkurenceschopnosti
Tedy na základě údajů v tabulce. 1.2, můžeme dojít k závěru, že hlavními konkurenty Transgroup IP na trhu náhradních dílů pro automobily ruské výroby budou Trek, Belmag, BZAN.
Hodnocení konkurenceschopnosti výrobních firem v Evropě, USA, Asii a Africe.
Náhradní díly pro velké automobilové společnosti se vyrábějí v podnicích v Německu, Francii, Anglii a Itálii. V souladu s tím jsou výrobní náklady jedny z nejvyšších na světě. Rozšiřování výroby automobilů (o 3,5 - 4 % ročně) a zdokonalování konstrukcí zároveň vyžadují zvýšení výroby kuličkových ložisek a pomocných ramen. V některých západoevropských zemích existují ekonomická omezení růstu průmyslové výroby, která v konečném důsledku vedou k vyšším cenám výrobků.
To vytváří určité konkurenční výhody pro budoucí výrobu náhradních dílů pro automobily zahraničních značek plánovanou Transgroup IP. Jejich zvýšená konkurenceschopnost se vysvětluje nižší západní Evropa náklady na určité prvky výroby, včetně práce, energie, výrobních prostor atd.
Při vytváření vhodných schémat pro překonání překážek dovážených autodílů - vhodná certifikace, dostupnost objednávky od generálního dodavatele mohou produkty Transgroup IP vstoupit na západoevropský trh a obsadit určitou mezeru. Příznivou situaci nám umožní i využití komponentu s prodejní sítí na trzích Evropy, Ameriky, Asie a Afriky.
Diagnostika konkurenčních produktů má velký praktický význam, protože umožňuje na jedné straně určit míru jejich spokojenosti se současnou pozicí na trhu, na straně druhé předvídat jejich možné kroky ke změně stávající rovnováhy Napájení.
Při provádění marketingového výzkumu v Transgroup IP byly použity různé statistické informace o aktivitách Transgroup IP a jejích konkurenčních podniků: LLC JV Akleon a NPK Navigator.
Interními zdroji získávání komerčních informací jsou statistické a účetní údaje od Transgroup IP a konkurenčních podniků, stejně jako operativní evidence výsledků komerční práce a osobní pozorování specialistů na práci podniků.
Externí zdroje informací poskytují informace o změnách, ke kterým dochází na trhu zboží a služeb. Jedná se o data z vládních statistik, periodik, konzultací se specialisty a organizacemi specializujícími se na průzkum trhu a informace získané speciálními průzkumy.
Důležitým prvkem analýzy konkurentů je identifikace jejich aktuálních strategií. Faktem je, že žádný podnik nemůže dosáhnout konkurenční výhody ve všech oblastech. Je třeba zvolit priority a vypracovat strategii, která nejlépe odpovídá trendům ve vývoji situace na trhu a co nejlépe využívá silné stránky podniku. Na rozdíl od taktických akcí na trhu je strategie zaměřena na poskytování konkurenčních výhod v dlouhodobém horizontu. Hlavním úkolem výzkumu je proto stanovení základní konkurenční strategie, která představuje základ konkurenčního chování podniku na trhu. Automobilové komponenty, které prodává IP Transgroup, jsou v hodnocení automobilových náhradních dílů na poměrně vysoké úrovni.
V tabulce 1.3 představuje vzorek systematizace dat při posuzování konkurenceschopnosti IP Transgroup.
Tabulka 1.3
Posouzení konkurenceschopnosti podniku vůči konkurentům (provádí poradenská společnost "Invakont")
Identifikuje hlavní faktory, které určují úspěch na trhu, a poskytuje proměnné, pomocí kterých lze kvantifikovat důležitost faktorů. Každá proměnná v tabulce. 1.3 získává skóre od 0 do 5 bodů (0 - nejslabší pozice v tomto parametru konkurenceschopnosti, 5 - dominantní postavení na trhu). Váha každého faktoru se bere jako 1.
Body v tabulce. 1.3 byly subjektivně vystaveny experty IP Transgroup. Data ukazují, že ve všech ohledech jsou produkty Transgroup IP lepší než produkty LLC JV Akleon a NPK Navigator. Celkový výsledek tabulky (součet bodů) ukazuje skutečnou pozici podniku vůči jeho hlavním konkurentům na trhu.
Z prezentovaných údajů je zřejmé, že vedoucí pozici zaujímá IP Transgroup a pozice LLC JV Akleon a NPK Navigator jsou téměř stejné a jsou o něco nižší než lídr. Sečtením hodnocení hlavních faktorů a porovnáním těchto údajů s celkovým výsledkem můžete zjistit, které faktory lze použít ke zvýšení konkurenceschopnosti. IP Transgroup by tedy v našem případě měla věnovat pozornost a přijmout vhodná opatření ke zlepšení kvality produktů a věnovat více pozornosti reklamním aktivitám, protože konkurenční podniky mají na těchto pozicích rovnocenné nebo podobné postavení.
Význam dirigování tato studie spočívá v určení, které parametry této analýzy mohou být pro spotřebitele atraktivní a jak moc se o to již postarali vaši konkurenti, což potvrzuje mnoho příkladů z reálné obchodní praxe.
Situační analýza marketingového prostředí podniku zahrnuje studium mikro- a makromarketingového prostředí podniku. Jednou z metod provádění situační analýzy je SWOT analýza, která zahrnuje analýzu silných a slabých stránek podniku a také analýzu jeho hrozeb a příležitostí.
Marketingové schopnosti podniku jsou pozitivní vnější aspekty jeho marketingových aktivit, díky nimž může dosáhnout konkurenčních výhod na odbytovém trhu.
Marketingové hrozby jsou negativní trendy ve vývoji marketingového vnitřního prostředí, které mohou negativně ovlivnit postavení firmy na trhu.
Marketingové příležitosti a hrozby jsou určeny na základě analýzy externího marketingového prostředí podniku. Předmětem studia silných a slabých stránek firmy je její mikroprostředí. Silné stránky- to jsou jeho hlavní rysy, které umožňují určovat a vytvářet konkurenční výhody. Slabé stránky jsou ty ukazatele, které určují její konkurenční zranitelnost.
SWOT analýza IP "Transgroup" je uvedena v tabulce. 1.4.
Pojďme analyzovat faktory marketingového prostředí Transgroup IP.
Politické a právní faktory. Marketingová rozhodnutí týkající se chování podniku na trhu do značné míry závisí na politice státu v oblasti hospodářské soutěže. Rozvoj tržních reforem v Běloruské republice si vyžádal adekvátní opatření na ochranu zájmů domácích výrobců a spotřebitelů a zvýšení konkurenceschopnosti výrobců komodit na domácím i zahraničním trhu.
Kabinet ministrů mění sazby dovozního cla na dovážené zboží. Vzhledem k velikosti těchto sazeb se ceny výrobků od zahraničních výrobců výrazně zvyšují, což výrazně stimuluje rozvoj běloruského výrobce.
Sociálně-kulturní faktory. Při vývoji, výrobě a prodeji výrobků musí podniky vzít v úvahu všechny vlastnosti domácích spotřebitelů, vyrábět výrobky s ohledem na požadavky a preference hlavních spotřebitelů, to znamená, že potřebují vyrábět to, co je poptávané, a nikoli prodávat to, co již bylo vyrobeno.
Tabulka 1.4
SWOT matice IP "Transgroup"
možnosti: 1.Zvýšení objemu prodeje produktů společnosti 2. Aktivní marketingová politika 3. Snížení ceny 4. Získávání podílu na trhu od konkurence |
1. Ztráta podílu na trhu 2. Nízké ceny konkurentů 3.Marketingová strategie konkurentů 4. Rychle rostoucí konkurenti |
|
Silné stránky: 1. Dostupnost kvalifikovaného personálu se zkušenostmi v této oblasti 2. Stabilní příznivé finanční pozici 3.Nízká pravděpodobnost bankrotu 4. Společnost je jedním z lídrů na trhu 5.Vysoká spotřebitelská důvěra 6.Vysoká kvalita nabízeného zboží 7.Vysoká image společnosti |
1.1. Zvýšení prodeje produktů díky vysoké kvalitě nabízeného zboží a práci kvalifikovaného personálu 1.2. Aktivní marketingová politika díky příznivé finanční situaci, důvěře spotřebitelů a slávě na světovém trhu 1.3.Snížené ceny díky stabilní příznivé finanční situaci a nízké pravděpodobnosti bankrotu 1.4 Získání podílu na trhu od konkurentů díky důvěře spotřebitelů a vysoké image společnosti |
1.1.Ztrátu podílu na trhu lze vyloučit důvěrou spotřebitelů, vedoucím postavením, image společnosti, kvalitou produktu 1.2.Nízké ceny konkurentů mohou být kompenzovány vysokou kvalitou výrobků, slávou na světovém trhu a vedoucím postavením 1.3. Marketingová strategie konkurentů se nestane hrozbou kvůli vysoké spotřebitelské důvěře, image společnosti a vedoucí pozici na trhu. 1.4. Rychle se rozvíjející konkurenti nezpůsobí škodu díky stabilní příznivé finanční situaci, nízké pravděpodobnosti bankrotu, kvalitě produktů, vysoké důvěře spotřebitelů |
Slabé stránky: 1.Nízká pohyblivost a reakce na změny vnějšího prostředí 2. Nedostatek opatření k efektivnímu využití konkurenčních výhod 3. Cíle a strategie rozvoje organizace nejsou formulovány dostatečně jasně |
1.1.Zvýšení objemu prodeje může snížit režijní náklady na jednotku a tím snížit ceny 1.2. Aktivní marketingová politika firmy může výrazně zvýšit mobilitu a reakci na změny vnějšího prostředí 1.3 Získání podílu na trhu od konkurentů prostřednictvím důvěry spotřebitelů a vysoké image společnosti může do značné míry kompenzovat nedostatek opatření k efektivnímu využití konkurenčních výhod. |
1.1.Nízká mobilita a reakce na změny ve vnějším prostředí mohou vést ke ztrátě tržního podílu společnosti 1.2. Rychle se rozvíjející konkurenti mohou využít nízké mobility a reakce na změny vnějšího prostředí, nedostatku opatření k efektivnímu využití konkurenčních výhod a vytěsnění naší společnosti |
Soutěžící. Je třeba poznamenat, že trh, na kterém Transgroup IP působí, je charakterizován přítomností velkého počtu společností nabízejících produkty stejného typu jako tento podnik, což znamená, že úroveň konkurence je vysoká.
Kontaktujte publikum. Nežádoucím kontaktním publikem, se kterým se podnik při své práci setkává, je daňový úřad. Mezi žádoucí kontaktní publikum patří média.
Spotřebitelé. Mezi spotřebitele produktů prodávaných IP Transgroup patří obyvatelstvo i zprostředkovatelské organizace.
Aby byla situační analýza kompletní, je nutné posuzovat marketingový mix podniku podle čtyř skupin faktorů: produkt, cena, prodejní kanály, propagace zboží na trhu.
Produkt. Produkty prodávané IP "Transgroup" mají poměrně vysokou konkurenceschopnost díky dobrá kvalita a optimální cenu.
Cena. Obecně platí, že rozsah prodávaných produktů má flexibilní cenové rozpětí. Kombinuje ceny dostupné pro lidi s nízkými, středními a vysokými příjmy.
Prodejní kanály. IP "Transgroup" prodává své produkty jak prostřednictvím organizací Běloruské republiky, tak prostřednictvím jednotlivých podnikatelů. Propagace zboží na trhu. IP "Transgroup" používá následující metody: pravidelnou inzerci v novinách, mailing, poskytování flexibilního systému slev stálým zákazníkům, poskytování bonusů a provádění různých propagačních akcí.
Úroveň přizpůsobení Transgroup IP marketingovému prostředí je tedy poměrně vysoká.
Na základě výkazů zisků a ztrát (přílohy A a B) analyzujeme hlavní ukazatele výkonnosti Transgroup IP za roky 2004-2006. (Tabulka 1.5).
Tabulka 1.5
Hlavní ukazatele výkonnosti IP "Transgroup" za období 2004-2006.
| Ukazatele | 2004, miliony rublů | 2005, miliony rublů. | 2006, miliony rublů | Odchylka od předchozího období | |||||||||
| hodnotově | V % | hodnotově | V % | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||||
Tržby z prodeje výrobků, zboží, prací, služeb |
1594,8 | 1713,2 | +118,4 | 107,4 | 1804,3 | +91,1 | 105,3 | ||||||
Daně zahrnuté do výnosů z prodeje výrobků, zboží, prací, služeb |
251 | 264 | +13 | 105,2 | 277,4 | +13,4 | 105,1 | ||||||
Tržby z prodeje výrobků, zboží, prací, služeb (minus DPH, spotřební daně a jiné podobné povinné platby) (strana 010-strana 020) |
1343,8 | 1449,2 | +105,4 | 107,8 | 1526,9 | +77,7 | 105,4 | ||||||
Náklady na prodané zboží, práce, služby |
1273,3 | 1385,5 | +112,2 | 108,8 | 1455,6 | +70,1 | 105,1 | ||||||
Správní náklady |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Prodejní náklady |
51,2 | 61,5 | +10,3 | 120,1 | 53,9 | -7,6 | 87,6 | ||||||
Zisk (ztráta) z prodeje (str.030-str.040-str.050-str.060) |
19,3 | 2,2 | -17,1 | 11,4 | 17,3 | +15,1 | 786,4 | ||||||
Provozní zisk |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Provozní náklady |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Zisk (ztráta) ze společné činnosti |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Zisk (ztráta) z provozních výnosů a nákladů (str.100-str.110±str.120) |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Neprovozní výnosy |
10,3 | 30,8 | +20,5 | 299,0 | 3,4 | -27,4 | 11,1 | ||||||
Neprovozní náklady |
18,1 | 25,3 | +7,2 | 139,8 | 9,6 | -15,7 | 37,9 | ||||||
Zisk (ztráta) z neprovozních výnosů a nákladů (str. 160-str. 170) |
-7,8 | 5,5 | +13,3 | - | -6,2 | -11,7 | - | ||||||
Zisk (ztráta) za účetní období (str.070+str.130+str.190) |
11,5 | 7,7 | -3,8 | 67,0 | 11,2 | +3,5 | 145,5 | ||||||
Daně a poplatky uvalené na zisky |
3,8 | 2,9 | -0,9 | 76,3 | 4,2 | +1,3 | 144,8 | ||||||
Náklady a platby ze zisku |
- | 0,7 | +0,7 | - | 0,3 | -0,4 | 42,9 | ||||||
Zisk (ztráta) pro rozdělení (±str.200-str.210-str.220-230) |
7,7 | 4,1 | -3,6 | 53,2 | 6,6 | +2,5 | 161,0 | ||||||
Jak je vidět z tabulky. 1.5 tržby za prodej výrobků, zboží, prací, služeb v roce 2005 oproti roku 2004 vzrostly o 7,8 % a v roce 2006 - o 5,4 %, náklady na prodané zboží, práce, služby vzrostly v roce 2005 oproti roku 2004 o 8,8 %. a 5,1 % v roce 2006 ve srovnání s rokem 2005. V roce 2005 ve srovnání s rokem 2004 došlo ke zvýšení prodejních nákladů o 10,3 milionu rublů. nebo 20,1 % a v roce 2006 se snížily o 7,6 milionu rublů. ve srovnání s rokem 2005. Zisk z prodeje v roce 2005 klesl ve srovnání s rokem 2004 o 17,1 milionů rublů. a v roce 2006 vzrostl o 15,1 milionu rublů. oproti roku 2005, ale úrovně roku 2004 nedosáhla.
Neprovozní výnosy a náklady v roce 2005 vzrostly o 20,5 milionu rublů. a 7,2 mil. rublů, zisk z neprovozních výnosů a nákladů vzrostl o 13,3 mil. rublů, v roce 2006 se neprovozní výnosy snížily o 27,4 mil. rublů oproti roku 2005, neprovozní náklady – 15,7 mil. rublů, zisk z neprovozních výnosů a náklady se snížily o 11,7 milionu rublů.
Abychom to shrnuli jako celek, je třeba poznamenat, že výsledky finančních aktivit IP Transgroup za roky 2004-2006. je zisk, ve srovnání s rokem 2004 se v roce 2005 snížil o 3,8 milionu rublů a v roce 2006 vzrostl o 3,5 milionu rublů, ale nedosáhl úrovně roku 2004. Nerozdělený zisk má stejný trend: pokles v roce 2005 o 3,6 milionu rublů. a zvýšení v roce 2006 o 2,5 milionu rublů.
Posoudit rozvahovou likviditu a solventnost IP Transgroup na základě rozvah za roky 2004-2006. (Přílohy C a D) zohledněte následující koeficienty (tabulka 1.6).
Tabulka 1.6
Aktuální ukazatele likvidity a dostupnost vlastního pracovního kapitálu IP "Transgroup"
| Název indikátoru | K 01.01.2005 | K 01.01.2006 | K 01.01.2007 | Standard | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
Současný poměr K1=str.290/(str.790-720) |
0,995 | 1,01 | 1,24 | K1³1,0 | ||||
Ukazatel rezervy vlastního pracovního kapitálu K2=(str.590+str.690-190)/ |
-0,005 | 0,009 | 0,195 | K2³0,1 | ||||
Ukazatel krytí aktiv u finančních pasiv K3=str.790/str.390 nebo str.890 |
1,005 | 0,99 | 0,805 | K3 0,85 GBP | ||||
Absolutní ukazatel likvidity Do abs = (řádek 260 + zůstatek řádku 270)/ /(zůstatek řádku 790-řádku 720) |
0,01 | 0,07 | 0 | K abs ³0,2 | ||||
Současný poměr:
K 1. 1. 2005: 729 / 732,5 = 0,995
K 1. 1. 2006: 791,2 / 784 = 1,01
K 1. 1. 2007: 74,5 / 60 = 1,24
Rýže. 1.2 Dynamika ukazatele běžné likvidity, K 1
Aktuální ukazatel likvidity k 1. 1. 2005 je pod standardní hodnotou a k 1. 1. 2006 a 1. 1. 2007 je nad standardní hodnotou, což znamená, že IP Transgroup k 1. 1. 2006 a 01.01.2007 má k dispozici vlastní provozní kapitál na provozování podnikatelské činnosti a včasné splácení urgentních závazků.
Poměr rezerv vlastního pracovního kapitálu:
K 1. 1. 2005: (24,5 – 28) / 729 = -0,005
K 1. 1. 2006: (24.5 – 17.3) / 791,2 = 0,009
K 1. 1. 2007: (27,6 – 13,1) / 74,5 = 0,195
Rýže. 1.3 Dynamika koeficientu rezervy vlastním pracovním kapitálem, K 2
Koeficient zajištění vlastního pracovního kapitálu k 1. 1. 2005 ak 1. 1. 2006 je pod normativní hodnotou a k 1. 1. 2007 je nad normativní hodnotou, což znamená, že IP "Transgroup " k 1. 1. 2007. dostatek vlastního provozního kapitálu k podnikání a zajištění finanční stability.
Poměr krytí aktiv finančních závazků:
K 1. 1. 2005: 732,5 / 729 = 1,005
K 1. 1. 2006: 784 / 791,2 = 0,99
K 1. 1. 2007: 60 / 74,5 = 0,805
Rýže. 1.4 Dynamika poměru krytí finančních závazků aktivy, K 3
Hodnota poměru krytí finančních závazků majetkem k 1. 1. 2005 a 1. 1. 2006 neodpovídá standardu, ale k 1. 1. 2007 odpovídá standardu, tzn. ze dne 01.01.2007 je IP Transgroup schopna splatit své finanční závazky po prodeji aktiv.
Absolutní ukazatel likvidity:
K 1. 1. 2005: 7,6 / 732,5 = 0,01
K 1. 1. 2006: 54,7 / 784 = 0,07
K 1. 1. 2007: 0/60 = 0
Hodnoty absolutního ukazatele likvidity k 1. 1. 2005, 1. 1. 2006 a 1. 1. 2007 neodpovídají standardu. Absolutní ukazatel likvidity je míra hotovostních rezerv. Výše uvedené výpočty naznačují, že Transgroup Individual Entrepreneur nemá záruku splacení dluhu.
Rýže. 1.5 Dynamika ukazatele absolutní likvidity, K abs
Analýza solventnosti a finanční stability Transgroup IP tedy ukázala, že finanční pozice Transgroup IP byla v letech 2004-2005 nestabilní, ale již v roce 2006 byl podniku poskytnut vlastní provozní kapitál pro provádění obchodních činností a včasné splácení. naléhavých závazků, k 1. 1. 2007 měla IP Transgroup dostatek vlastního provozního kapitálu k podnikání a zajišťování finanční stability, po prodeji majetku je podnik schopen splatit své finanční závazky, IP Transgroup však nemá záruka splacení dluhu.
Pro zlepšení finanční situaci podnik, rozvoj nových prodejních trhů, IP "Transgroup" potřebuje vypracovat podnikatelský plán pro výrobu a prodej nového typu produktu, který v budoucnu zlepší efektivitu podniku.
2. Řízení podniku
Podle stanov společnosti jsou řídícími orgány IP Transgroup: Valná hromada účastníků; Ředitel.
Valná hromada účastníků - nejvyšší orgán správa IP "Transgroup". Ředitel je vedoucím podniku.
Do působnosti ředitele podniku patří:
Změny a doplňky zakládací listiny, velikost schváleného fondu, stanovení velikosti, formy a postupu pro poskytování dodatečných příspěvků ze strany účastníků;
Jmenování a předčasné ukončení působnosti ředitele podniku, volba auditora podniku;
Prohlášení výroční zprávy a rozvahy podniku a rozdělení jeho zisků a ztrát;
Rozhodnutí o reorganizaci a likvidaci podniku;
A další otázky uvedené v zakládací listině podniku.
Vedoucí podniku je vedoucí. Má právo rozhodovat o všech otázkách, které nejsou v působnosti valné hromady účastníků podniku. Pravomoci ředitele jsou vymezeny ve smlouvě. Ředitel je odpovědný za výsledky práce podniku, dodržování požadavků Charty a legislativy Běloruské republiky.
Ředitel IP "Transgroup":
Zajišťuje realizaci plánů činnosti podniku;
Najímá a propouští pracovníky v souladu s podmínkami smluv a legislativou;
Zastupuje podnik bez plné moci ve vztahu k vládním orgánům Běloruské republiky a jiných států, právnickým a fyzickým osobám;
V mezích své působnosti nakládá s majetkem včetně peněžních prostředků podniku;
Uzavře smlouvy jménem podniku;
V souladu s vnitřním pracovním řádem uplatňuje motivační a disciplinární opatření;
Vydává příkazy a dává pokyny závazné pro všechny zaměstnance podniku;
Pravidelně (alespoň jednou ročně) podává zprávu valné hromadě účastníků atp.
Kontrolu hospodářské činnosti podniku provádí revizní komise složená ze tří osob. Rozhodnutím valné hromady účastníků může být působnost revizní komise svěřena nezávislému auditorovi.
Působnost řídících a kontrolních orgánů, postup jejich rozhodování stanoví Charta IP Transgroup.
Do výlučné působnosti valné hromady účastníků patří:
Změny v zakládací listině, včetně změn ve velikosti základního kapitálu podniku;
sestavení výkonných orgánů a předčasné ukončení jejich působnosti;
Schvalování výročních zpráv, rozvah podniku a rozdělení jeho zisků a ztrát;
Rozhodnutí o reorganizaci nebo likvidaci podniku;
Volba revizní komise (revizor);
Každoroční volba a odvolání členů volených orgánů podniku;
Stanovení výše, formy a postupu pro poskytování dodatečných příspěvků Účastníky;
Rozhodnutí o nabytí podílu účastníka podnikem, s vyloučením účastníků ze zakladatelů.
Řízení současných aktivit IP Transgroup zajišťuje ředitel. Ředitel vykonává generální řízení a samostatně rozhoduje o všech otázkách činnosti podniku stanovených stanovami. Ředitel vykonává právo nakládat s majetkem a finančními prostředky podniku v mezích stanovených zakladatelskou listinou podniku, uzavírá smlouvy, vydává plné moci, otevírá bankovní účty, schvaluje personální tabulku, vydává příkazy a dává pokyny, které jsou závazný pro všechny zaměstnance podniku, řeší další otázky neupravené zákonem nebo zakladatelským podnikem do výlučné působnosti valné hromady účastníků.
Organizační struktura IP Transgroup je znázorněna na Obr. 2.1.
Rýže. 2.1 Organizační struktura IP Transgroup
Organizační struktura je lineární a má vysokou míru flexibility. Všechna oddělení jsou přímo podřízena řediteli. Řediteli jsou podřízeni specialisté, kteří plní funkce přípravy a realizace manažerských rozhodnutí. Jejich činnosti kombinují řídící a prováděcí funkce.
Přední obchodní specialista provádí činnosti zaměřené na vyhledávání odběratelů produktů společnosti, sepisování a uzavírání smluv o prodeji a dodávkách produktů. Jeho přímým nadřízeným je náměstek ředitele pro obchodní záležitosti. Dohlíží na činnost předního specialisty prodeje, dává mu pokyny a vyhodnocuje efektivitu jeho práce. Na základě výsledků práce vedoucího obchodního specialisty mu se souhlasem ředitele může náměstek ředitele pro obchodní záležitosti udělit bonus, a tím ho stimulovat k efektivní práci.
Účetní oddělení se zabývá výpočtem a výdejem mezd zaměstnancům, výpočtem a srážkou odvodů daně, výpočtem odpočtů odpisů, vyplňováním a podáváním účetních výkazů a přísné výkaznické dokumentace na příslušné úřady, sestavováním rozvahy, vedením inventář atd.
V IP Transgroup je finanční práce přidělena hlavnímu účetnímu, jehož hlavními úkoly jsou:
1) poskytování hotovosti na běžné výdaje;
2) plnění závazků vůči rozpočtu, bankám a zaměstnaným pracovníkům.
Hlavní účetní je také zodpovědný za následující úkoly:
1) podpora co nejefektivnějšího využití stálých výrobních aktiv, inventárních položek;
2) realizace opatření k urychlení obratu pracovního kapitálu, zajištění jejich bezpečnosti, uvedení velikosti vlastního pracovního kapitálu na ekonomicky únosné standardy;
3) kontrola správné organizace finančních vztahů.
Funkce hlavního účetního jsou:
1) plánování;
2) organizace vypořádání s dodavateli a dodavateli, zákazníky a kupujícími;
3) organizace materiálních pobídek, rozvoj bonusových systémů;
4) plnění závazků vůči rozpočtu, optimalizace zdanění;
5) pojištění.
Hlavní účetní se stará o stálou dostupnost finančních prostředků nezbytných pro běžnou činnost podniku, sleduje jejich příjem a výdaje. Ve své práci se při určování peněžních prostředků opírá o hotovostní metodu.
Účetnictví se provádí pomocí počítačový program"1c účetnictví". Oddělení dále počítá technicko-ekonomické ukazatele (rentabilita, odpisy dlouhodobého majetku, výnosy, zisk, náklady atd.).
Informační podpora managementu je prováděna prostřednictvím příkazů a pokynů ředitele a informace potřebné pro činnost společnosti jsou čerpány z periodické literatury a internetu.
Tok dokumentů probíhá v souladu se zákonem.
IP "Transgroup" používá následující typy organizační a administrativní dokumentace:
Pracovní stůl;
Vnitřní pracovní předpisy;
Objednávky na hlavní činnosti, personál;
Rozhodnutí o činnosti Společnosti.
Používá se také referenční a informační dokumentace:
Výpisy;
Pomoc;
Vysvětlivky;
Zprávy;
Proces výběru a najímání personálu provádí ředitel sám pomocí následující personální dokumentace:
Přihlášky (při přijetí, převodu, propuštění);
Objednávky pro personál;
Formulář osobní karty č. T-2;
Osobní list pro personální evidenci;
Pracovní záznamy;
Autobiografie dělníků.
Pracovní vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem jsou upraveny zákonem na základě uzavření pracovní smlouvy.
Rozvoj systému personálního řízení podniků v kontextu přechodu na tržní vztahy je jedním z naléhavých úkolů moderního rozvoje hospodářství Běloruské republiky.
Transgroup IP využívá následující zdroje náboru: doporučení přátel a příbuzných; doporučení od poradenských firem specializujících se na vyhledávání a propagaci zaměstnanců; oznámení, reklama; různé zdroje v rámci podniku; iniciativní dopisy se žádostí o přijetí; oddělení zaměstnanosti.
Příjem a výběr personálu pro práci v Transgroup IP je založen na doporučeních zaměstnanců společnosti a také na základě výsledků požadavků na pracovní centra a personální agentury. Hlavním kritériem pro hodnocení zaměstnanců je jejich pracovní aktivita, vzdělání, musí být inovátoři, proaktivní, kontaktní, dlouhodobě orientovaní, připraveni riskovat a nést odpovědnost.
Formy, systémy a výše odměňování zaměstnanců včetně dodatečných pobídek a vyrovnávací platby jsou stanoveny na základě kolektivní smlouvy, smlouvy a pracovní smlouvy.
Zaměstnanci Transgroup IP dostávají další platby a příspěvky:
Pro profesionální dokonalost;
Pro spojování profesí, rozšiřování oblasti služeb;
Pro třídu, dlouhá pracovní doba;
Pro práci večer a v noci;
Pro práci se škodlivými pracovními podmínkami;
Pro pracovní zkušenosti;
Pro vysoké pracovní výsledky, vykonávání zvláště důležité práce.
Mzda je striktně závislá na množství a kvalitě práce. Pro tyto účely jsou pravidelně sledovány aktuální výrobní standardy. Stávající ustanovení o prémiích se vztahují na všechny kategorie pracovníků. Bonusy pro zaměstnance Transgroup IP jsou poskytovány v souladu s „Předpisy o odměnách za výsledky finanční a ekonomické činnosti“ schválenými ředitelem podniku.
Pracovníci dostávají bonusy na základě následujících ukazatelů:
Implementace plánu prodeje produktu;
Zajištění požadované úrovně kvality služeb zákazníkům.
Bonusy jsou udělovány manažerům na základě následujících klíčových ukazatelů:
Růst objemu prodeje výrobků za srovnatelné ceny ve srovnání se stejným obdobím minulého roku (z 10 na 50 %);
Růst objemů prodaných výrobků, prací, služeb ve skutečných cenách ve srovnání se stejným obdobím předchozího roku
- (od 10 do 50 %).
Výše bonusu zaměstnancům se snižuje za nesplnění ukazatelů výkonnosti podniku.
3. Plánování
Peněžní příjmy, úspory a tržby vytvářené v podniku a určené za účelem plnění finančních závazků, provádění výdajů na rozšířenou reprodukci, ekonomické stimulace pracovníků, uspokojování jejich sociálních a jiných potřeb tvoří jeho finanční zdroje.
Hlavním cílem finančního plánování je optimalizace vztahu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli rozvoje výroby.
V závislosti na cíli existují dva typy plánování:
1) krátkodobá, zaměřená na stanovení struktury fondů (kapitálu) podniku za běžné období;
2) dlouhodobé (strategické), zaměřené na zajištění úspěšného fungování podniku v budoucnu.
Plánovat sociální rozvoj IP "Transgroup" zahrnuje následující hlavní části.
1. Zlepšení sociální struktury pracovní síly.
Tato část plánu odráží obecné sociální charakteristiky týmu a jeho specifické rysy. Tato část stanoví opatření ke zlepšení profesní a kvalifikační struktury zaměstnance, snížení počtu pracovníků zaměstnaných při práci s rizikovými pracovními podmínkami, zlepšení poměru mezi nekvalifikovanou a kvalifikovanou prací, což vede ke zvýšení sociální homogenity práce. Zde se rozvíjejí opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců a jejich systematického pohybu v rámci podniku, včetně pohybů způsobených vnitroprofesními nebo kvalifikačními, mezioborovými a jinými typy pohybů.
2. Zlepšování pracovních podmínek a ochrany zdraví zaměstnanců podniku.
V této části je zvláštní pozornost věnována opatřením ke zlepšení pracovního prostředí, které má přímý vliv na zdraví, výkonnost, délku lidského života, náladu a sociálně-psychologické klima v týmu. Zlepšování pracovních podmínek a ochrana zdraví pracovníků vytváří předpoklady pro příznivější sociální procesy ve světě práce, jako je motivace, adaptace, teambuilding atd. Při zpracování této části plánu je věnována zvláštní pozornost: zlepšení soc. a hygienické pracovní podmínky na pracovišti, zlepšení úrovně osvětlení a dalších ukazatelů hygienických a hygienických pracovních podmínek v celém jejich komplexu; optimalizace fyziologických a psychologické faktory práce, což znamená nastolení optimálních pracovních a odpočinkových režimů, vytvoření normálních podmínek pro regulovaný odpočinek, zajištění zdravého sociálně-psychologického klimatu v kolektivu, snížení průmyslová zranění, jakož i posílení prevence a snížení pracovní a obecné nemocnosti mezi pracovníky; zlepšení lékařské péče v podniku.
3. Zlepšení mezd, zlepšení kulturních a životních podmínek zaměstnanců podniku.
To zajišťuje nejen všeobecné zvýšení úrovně odměňování pracovníků, ale také stanovení správných proporcí ve výši mezd různých kategorií pracovníků, diferenciaci úrovně mezd v rámci kategorií pracovníků v závislosti na úrovni složitosti a konečné výsledky práce. Velká pozornost je věnována posilování stimulační role forem a systémů odměňování a prémií, rozšiřování rozsahu a kvality pracovní regulace.
4. Osobní rozvoj, zvyšování pracovní a sociální aktivity pracovníků a rozšiřování jejich účasti na řízení výroby.
Různorodost pák vlivu na formování osobnosti zaměstnance určuje také rozmanitost oblastí této práce. Jedná se především o opatření směřující k rozvoji sociální aktivity pracovníků a zvýšení jejich role v řízení výroby, její demokratizaci; ideologická a vlastenecká výchova, pracovní, ekonomická, mravní, právní. Tyto typy vzdělávání se vzájemně úzce ovlivňují. Kromě toho je vyzdvihována estetická výchova a kulturní práce; Tělesná kultura a sport, tělesná výchova.
Hlavní cíle plánu technického a organizačního rozvoje jsou:
Zajištění stálého zvyšování technické úrovně výroby a výrobků;
Úroveň organizace výroby a práce;
Zlepšení využití pracovních zdrojů;
Zlepšení využití výrobních aktiv;
Lepší využití kapacity;
Zlepšení využití surovin a materiálů;
Lepší využití paliva a energie.
Plán technického rozvoje počítá s výrobou nových typů výrobků pro uspokojení poptávky spotřebitelů po dřevozpracujících výrobcích. Kromě toho se plánuje zavedení nového vysoce výkonného zařízení, které zvýší výkon výroby a ušetří suroviny.
Koncept plánování v IP Transgroup spočívá v tom, že plánování začíná marketingem a končí prodejem konkrétního produktu. Marketingové plánování v podniku tedy zahrnuje jak sestavení seznamu úkolů pro marketingové aktivity a kalkulaci nákladů na jejich realizaci, tak i odhad příjmů z prodeje zboží a výše zisku. Marketingové řízení v podniku se skládá z hodnocení obchodních úkolů a organizování jejich včasných řešení v celém technologickém řetězci pohybu produktu.
Pro volbu strategie pro Transgroup IP je nutné provést hloubkovou analýzu stávajících oblastí činnosti, jejího postavení na trhu, vyhlídek do budoucna a také vývojových trendů. Na základě analýzy vypracujte priority v alokaci zdrojů. Předmětem analýzy je strategická databáze, která představuje nejvýznamnější charakteristiku vnitřních a vnějších podmínek organizace a jejích hlavních partnerů. Na základě analýzy jsou vyvozeny závěry týkající se 10-15 nejvýznamnějších faktorů ovlivňujících činnost organizace, identifikují se silné a slabé stránky a také dopad na ni a jaké jsou trendy tohoto vlivu, čímž se vytvoří spolehlivý portrét budoucnosti. organizace.
Analýza strategické databáze se provádí ve třech směrech:
1) objektivní posouzení situace podniku jako celku;
2) výzkum efektivity své práce v minulosti a současnosti; vitalita organizační struktury, systém řízení;
3) model fungování technického a technologického potenciálu, preference vedení; specifika obchodní morální atmosféry a další otázky života podniku.
Vnější prostředí organizace. Objasňuje se jeho skutečná pověst, produkty, které prodává v očích obchodních partnerů a spotřebitelů, zkoumá se trendy na trhu a skuteční potenciální spotřebitelé a zjišťuje se sortiment zboží a služeb, na které má smysl se zaměřit.
Identifikují se překážky bránící rozvoji, nesoulad mezi cíli a prostředky k jejich dosažení a možné průmyslové konflikty.
Je také nutné vypracovat podnikatelský plán, to znamená, že je nutné plánovat ekonomickou činnost společnosti na okamžitou i dlouhodobou dobu v souladu s potřebami trhu a schopností získat potřebné zdroje.
Podnikatelský plán pomáhá vyřešit následující problémy:
1) určit konkrétní oblasti činnosti společnosti, cílové trhy a místo společnosti na těchto trzích;
2) formulovat dlouhodobé a krátkodobé cíle firmy, strategii a taktiku jejich dosažení. Identifikujte osoby odpovědné za realizaci strategie;
3) vybrat složení a určit ukazatele zboží a služeb, které bude společnost nabízet spotřebitelům, odhadnout výrobní a obchodní náklady na jejich tvorbu a prodej;
4) identifikovat soulad stávajících zaměstnanců společnosti, podmínky pro motivaci jejich práce, s požadavky na dosažení stanovených cílů;
5) určit složení marketingových aktivit společnosti pro průzkum trhu, reklamu, podporu prodeje, ceny, prodejní kanály atd.;
6) posuzovat finanční situaci společnosti a soulad dostupných finančních a materiálních zdrojů se schopností dosahovat jejích cílů;
7) předvídat obtíže, „úskalí“, která mohou narušit praktickou realizaci podnikatelského plánu.
Podle mého názoru je hlavní chybou při organizování plánování v Transgroup IP to, že se nezapojuje do strategického plánování, nevytváří dlouhodobé plány a nevytváří obchodní plány. Strategické plánování je nástrojem, s jehož pomocí se utváří systém cílů pro fungování podniku a k jeho dosažení se spojuje úsilí celého týmu. Jeho nejdůležitějším úkolem je poskytovat inovace nezbytné pro život podniku. Strategické plánování jako proces zahrnuje čtyři typy činností (funkce strategického plánování): alokaci zdrojů, adaptaci na vnější prostředí, koordinaci a regulaci podnikových procesů, organizační změny.
Podnik vypracovává taktický plán na 1 rok. Zahrnuje oddíly: plán výroby a prodeje výrobků, plán materiálně-technického zabezpečení výroby, plán personálu a odměňování, plán výrobních nákladů, zisku a rentability, plán sociálního rozvoje týmu. Vyvíjí se na základě analýzy výsledků loňského roku vynásobených indexem změny cen a vynásobených tempem růstu pro město Minsk. Vypracování taktického plánu by mělo být prováděno na základě progresivních, technicky a ekonomicky spolehlivých norem a norem pro spotřebu surovin, materiálů, paliv, tepelných a elektrická energie, normy pro životní cenu práce, normy pro používání pracovních nástrojů a organizaci výrobních procesů.
4. Organizace výroby
Organizace a rozvoj výzkumných prací se v podniku uskutečňují s cílem zlepšit kvalitu poskytovaných služeb a zkrátit čas zaměstnanců Transgroup IP na poskytování služeb.
Opatření přijatá ke zlepšení technické podpory podniku souvisejí v zásadě s modernizací a modernizací kancelářského vybavení a komunikačního vybavení obchodního oddělení.
Počátkem roku 2005 byla instalována lokální síť pro kancelář Transgroup IP pro všechny uživatele prostřednictvím centrálního serveru s přepínači (uživatelé jsou připojeni do hvězdy).
K dispozici je přístup na internet a e-mail. Všechny kanceláře podniku mají nainstalovaný speciální e-mailový program, který zajišťuje velmi vysokou rychlost doručování pošty v rámci obecného systému.
V roce 2006 byla také instalována nová telefonní síť na bázi mini-PBX. Jeho výhodou je, že toto spojení je digitální a umožňuje vzájemné propojení všech účastníků pouhým stisknutím klávesy.
Pracoviště jsou postupně převybavována modernějším kancelářským vybavením. Na všech pracovištích byly instalovány nové osobní počítače založené na procesoru Pentium-4, což umožňuje rychlejší zpracování:
Informace a instalace modernějších verzí;
Operační systémy.
Všechna pracoviště jsou navíc vybavena LCD monitory poslední generace. Jsou mnohem kompaktnější než běžné monitory, což zajišťuje efektivnější využití celé plochy pracovní plochy.
Inkoustové tiskárny jsou instalovány všude a jsou postupně nahrazovány laserovými, aby byla zajištěna vysoká úroveň tisku různých dokumentů, ale i ceníků určených pro klienty Transgroup IP.
Pro optimalizaci využití pracovní doby a pohodlí zaměstnanců společnosti jsou v každé kanceláři instalovány další typy kancelářského vybavení, jako jsou skenery a kopírky.
Co se týče autoservisů, zde společnost neustále aktualizuje řadu zařízení a nástrojů určených pro diagnostiku a různé druhy oprav vozidel.
Včasná obměna zařízení za vzorky zařízení novější generace je zajištěna pravidelnými návštěvami vědeckých a technických výstav zástupci společnosti a seznamováním s nejnovějšími vzorky tohoto typu výrobků a také následným pořízením nového zařízení pro IP Transgroup.
IP "Transgroup" plánuje další využití systémů pro automatizované zpracování informací, které slouží ke zvýšení efektivity řízení podniku, zlepšení efektivity rozhodování a automatizaci procesu zpracování informací.
Účelem tvorby takových systémů je vytvořit komplexní informační systém založený na využití počítačových informačních technologií pro přípravu, příjem, zpracování, přenos, účtování, vyhledávání a kontrolu ekonomických informací a zefektivnit a zkvalitnit řízení podniku.
Požadavky na tyto systémy:
1) systém provádí následující operace: evidence a třídění přihlášek přijatých od klientů, výběr optimálního řešení na základě požadavků uvedených v aplikaci;
2) přizpůsobivost systému, možnost jeho přizpůsobení, podpora databází;
3) modularita a otevřenost systému a jeho jednotlivých komponent, informační kompatibilita mezi funkčními bloky systému as ostatními informačními systémy, schopnost škálování systému;
4) schopnost diagnostikovat hardware a software;
5) uživatelsky přívětivé rozhraní, snadné ovládání, možnost konfigurace parametrů dle přání uživatele.
Zavedení systémů pro automatizované zpracování informací zvýší efektivitu podniku; zvýší se kvalita poskytovaných služeb, protože budou nalezena nejoptimálnější řešení; Zvýší se efektivita zaměstnanců, zvýší se tedy objem poskytovaných služeb, čímž se rozšíří okruh klientů a zvýší příjmy.
Vzniknou náklady na instalaci serveru, počítačů a dalšího technického vybavení, organizaci vnitřní sítě, instalaci potřebného softwaru a také náklady na internet. Náklady se však následně vrátí zvýšenou produktivitou.
5. Organizace práce
V Transgroup IP existují určitá opomenutí v organizaci pracoviště a pracovních podmínek, ale jejich odstranění pro podnik nebude obtížné a nebude vyžadovat velké materiálové náklady. Výběr personálu probíhal v souladu s požadavky náplní práce, úroveň kvalifikace se neustále zvyšuje, což charakterizuje toto oddělení pozitivně.
Hlavní důvody pro ztrátu času jsou:
Nejasné stanovování cílů a stanovování priorit, v důsledku čehož se lidé nedokážou správně orientovat v situaci, a proto na sebe berou příliš mnoho nebo příliš málo práce a utápí se v maličkostech;
Špatná organizace plánování;
Slabá organizace a disciplína podřízených, vedoucí k opakování předělávání stejná práce;
Nedostatek potřebných informací pro rozhodování, v důsledku čehož musí být neustále odkládána;
Neschopnost spolupráce s partnery, návštěvami, telefonáty.
Časové plánování slouží ke zvýšení efektivity využití pracovního dne. Předpokládá se, že je nejlepší začít den ve stejnou dobu, protože člověk je otrokem svých zvyků. To zajišťuje dobrý tón a umožňuje vám skutečně realizovat zásadu „člověk je pánem práce, a nikoli práce je paní člověka“.
Pro úsporu času při práci je nutné vyvarovat se impulzivních akcí a nenechat se pokud možno rozptylovat nově vznikajícími problémy, protože mohou vyžadovat nové akce. Je vhodné si tyto problémy zaznamenat, abyste se k nim později mohli vrátit, což vám umožní dokončit to, co jste začali, a problémy „usnout“ a získat viditelnější obrysy. Fixace materiálu je nezbytná i při náhlých přestávkách v práci, protože umožňuje rychle získat zpět koncentraci.
Úroveň mechanizace a automatizace pracovišť v IP Transgroup je cca 87 %. Zároveň je třeba si uvědomit, že je zde velký podíl zařízení s životností maximálně 10 let.
Automatizovaný systém pro zpracování ekonomických informací IP Transgroup zahrnuje:
1) technická podpora: server zajišťující provoz vnitřní sítě, která se skládá z několika počítačů (NTT počítače s procesorem Intell Pentium 4), skenerů pro skenování potřebných dokumentů, tiskáren pro tisk dokumentů, kopírky, modemu, který poskytuje přístup k internetu;
2) systémový software: operační systém systém Windows XP a Windows 2000;
3) podpora sítě: vnitřní síť, protože všechny informace jsou uloženy elektronicky, informace se vyměňují pomocí interního a externího e-mailu; oddělení podniku vzájemně spolupracují pomocí interní sítě pro zlepšení kvality, rychlosti, efektivity práce a také pro větší bezpečnost informací;
4) nástroje pro organizaci databází: databáze jsou vyvíjeny v Accessu, protože Access má všechny nástroje a schopnosti potřebné pro práci a k vytvoření potřebných databází a práci s nimi nejsou potřeba složitější programy. Aplikace Microsoft Access podporuje dva způsoby vytvoření databáze. Můžete vytvořit prázdnou databázi a poté do ní přidat tabulky, formuláře, sestavy a další objekty. Tato metoda je nejflexibilnější, ale vyžaduje samostatnou definici každého databázového prvku. Můžete také použít Průvodce databází k vytvoření všech potřebných tabulek, formulářů a sestav pro vámi zvolený typ databáze. Toto je nejjednodušší způsob, jak zpočátku vytvořit databázi.
V obou případech lze vytvořenou databázi kdykoli změnit a rozšířit;
5) aplikační software: poštovní program Lotus Notes pro elektronický příjem žádostí a pro výměnu nezbytných informací mezi odděleními;
6) Informační podpora: informace potřebné pro práci zaměstnance jsou uloženy v počítači - pracovišti na speciálním disku, chráněném heslem a jsou také duplikovány na serveru; výsledky práce zaměstnanců a informační archivy jsou uloženy na serveru. Pokud zaměstnanec potřebuje získat nějaké informace, kontaktuje server nebo přímo osobu, která tyto informace má. Informace jsou poskytovány prostřednictvím interního e-mailu. Zdrojem informací jsou regulační a referenční dokumentace.
Pro zajištění co nejefektivnějšího provozu Transgroup IP na počítači je nutné nainstalovat Windows XP jako OS (na souborový server). Windows XP je víceuživatelský, multitasking, multivláknový,
32bitový operační systém s vlastním grafickým uživatelským rozhraním. Charakteristické rysy tohoto OS jsou:
Prioritní multitasking;
Podpora pro víceprocesorové počítače: podpora sítí;
Schopnost pracovat na různých počítačových platformách;
Podpora souborových systémů a aplikací pro jiné operační systémy;
Bezpečnostní;
Spolehlivost a odolnost proti poruchám;
modularita;
Možnost použití "národní verze".
Navíc je třeba poznamenat, že na rozdíl od raných Verze Windows(jako Windows for Workgroups a Windows 95), XP je kompletní operační systém, nikoli doplněk k DOSu.
Servisní software zahrnuje:
1) technické počítačové programy (například Speedisk z balíčku Norton Utilities);
2) antivirové programy (Kaspersky);
3) archivační programy (WinZip, WinRar, ARJ);
4) programy pro údržbu disku (MS DOS: Format, Fdisk, ChkDisk atd.), pro údržbu souborového systému na disku (NDD, Calibrate. Unerase) a nastavení parametrů konfigurace PC (Setup, Atsetup atd.).
Požadavky na informace:
1. Správnost informace, která zajistí její jednoznačné vnímání.
2. Užitečnost informací, to znamená, že by měly pomoci dosáhnout stanovených cílů.
3. Efektivita, která by měla odrážet relevanci informací pro nezbytné výpočty a rozhodování.
4. Přesnost informací, to znamená, že by neměly obsahovat zkreslení, aby nehrozilo špatné rozhodnutí na základě nepřesných informací.
5. Spolehlivost je určena vlastností informace odrážet objekty reálného života.
6. Stabilita informace – její schopnost reagovat na změny v datech, aniž by byla ohrožena požadovaná přesnost.
7. Dostatek informací – obsahuje minimální množství informací pro přijímání vhodných rozhodnutí.
Informační podpora mimo stroj zahrnuje databázi mimo stroj a prostředky pro její údržbu. Informační základnu mimo stroj tvoří dokumenty, regulační referenční dokumentace a další semipermanentní informace (referenční knihy produktů, katalogy výrobců, dodavatelů, soubor regulačních dokumentů o přejímce zboží podle kvality a množství, o skladování zboží , o prodeji zboží, zprávy o provozu skladu) .
Na základě jsou tvořeny mimostrojové informační báze různé prostředky hromadné informace, regulační referenční knihy, informace od partnerů. Organizace a údržba těchto databází se provádí prostřednictvím systému klasifikace a kódování zboží, prostřednictvím jednotných forem systému dokumentace.
Vnitropodniková informační podpora zahrnuje vnitropodnikovou informační základnu a prostředky pro organizaci jejího zavedení. In-machine information base obsahuje regulační a referenční data, která jsou vytvořena během prvotního stahování a jsou pravidelně aktualizována (informace o konkurenčních produktech, dodavatelích, zákaznících, technologii pro inovace a skladování produktů, zobecněné zprávy o činnosti, náklady na zavedení nového zařízení, personální rozšíření zaměstnanci, opravy, srovnávací analýzy v průběhu několika let, návrhy na zlepšení stavu podniku, účtování osobních příjmů, nákladů na dopravu zboží atd.).
IP Transgroup používá centralizovaný systém zpracování informací. V takových systémech se nejčastěji používají dávkové a interaktivní režimy.
Ekonomické problémy řešené v dávkovém režimu se vyznačují následujícími vlastnostmi:
1) Algoritmus pro řešení problému je formalizován, proces jeho řešení nevyžaduje lidský zásah:
2) existuje velké množství vstupních a výstupních dat, z nichž značná část je uložena na magnetických médiích;
3) výpočet se provádí pro většinu záznamů vstupních souborů;
4) dlouhá doba, kterou trvá vyřešení problému, je způsobena velkým objemem dat;
5) pravidelnost, to znamená, že úkoly jsou řešeny v dané frekvenci.
V interaktivním režimu má uživatel přímý přístup k jednomu počítači nebo k počítačovému komplexu fungujícímu jako jeden počítač s jedním operačním systémem. V tomto případě je celkem jednoduché organizovat práci uživatelů se společnou databází, je zjednodušeno sledování integrity dat, jejich ukládání a obnova.
Organizace práce je uspořádaný systém interakce pracovníků s výrobními prostředky a mezi sebou navzájem v jediném výrobním procesu.
Podnik provádí práci na následujících prvcích organizace práce:
1. Dělba a spolupráce práce.
Dělba práce v daném podniku probíhá současně ve třech formách: funkční - dělba práce, zajišťující oddělení různých druhů pracovních činností a výkon konkrétních prací příslušnými skupinami pracovníků; odborná dělba práce - v závislosti na profesní specializaci pracovníků; Kvalifikační dělba práce je dána různou náročností práce, která vyžaduje určitou úroveň znalostí a zkušeností pracovníků. Pro každou profesi je stanovena skladba děl různého stupně složitosti, která jsou seskupena podle přidělených tarifních kategorií nebo kvalifikačních kategorií.
Pracovní spolupráce v podniku existuje jako sdružení pracovníků při společné realizaci jednoho procesu nebo skupiny vzájemně souvisejících pracovních procesů.
2. Organizace pracoviště.
Organizaci pracovišť v tomto podniku lze považovat za vyhovující. Jsou splněny téměř všechny technické, organizační, ekonomické a ergonomické požadavky. Sice je nutné upozornit na nedostatek některých technologických a organizačních zařízení a někdy i nástrojů, kvůli kterým je nutné některé operace provádět ručně, ale v tomto případě se na tom projevuje nedostatek materiálních zdrojů.
3. Pracovní podmínky na pracovišti.
Pracovní podmínky v tomto podniku jsou charakterizovány jako normální. Jsou splněny všechny hygienické, hygienické a psychofyziologické normy. V souladu se zákonem podnik provádí pravidelnou certifikaci pracovišť a vyplácí doplatky za škodlivé pracovní podmínky.
4. Stimulace porodu.
Společnost zavedla systém odměn zaměstnanců za hlavní výsledky hospodářské činnosti.
6. Samostatná část. Personální fluktuace a faktory pro její snížení u IP Transgroup
Fluktuace zaměstnanců je jedním z ukazatelů souvisejících s úbytkem, který ovlivňuje životaschopnost a úspěch organizace. I když kvantitativně tento faktor odpovídá plánům managementu, pak se odchod každého jednotlivého zaměstnance z organizace může ukázat jako ne-li fatální, tak přinejmenším nebezpečný.
Nadměrná fluktuace zaměstnanců podle západních psychologických výzkumů negativně ovlivňuje morálku zbývajících zaměstnanců, jejich pracovní motivaci a obětavost pro organizaci. S odchodem zaměstnanců se rozpadají zavedené vazby v pracovní síle a fluktuace se může stát lavinou. V posledních letech běloruské podniky často zaznamenaly případy „odchodu po odděleních“, kdy zavedené pracovní týmy kvůli stejné motivaci a navázaným kontaktům raději úplně přešly do jiné organizace.
Před analýzou fluktuace zaměstnanců v IP Transgroup provedeme analýzu pracovních zdrojů.
Údaje o věku a vzdělání zaměstnanců Transgroup IP jsou uvedeny na Obr. 6,1 - 6,6.
Rýže. 6.1 Vzdělanostní úroveň zaměstnanců IP Transgroup k 1.1.2005
Rýže. 6.2 Věková úroveň zaměstnanců IP Transgroup k 1. 1. 2005
Rýže. 6.3 Vzdělanostní úroveň zaměstnanců IP Transgroup k 1.1.2006
Rýže. 6.4 Věková úroveň zaměstnanců IP Transgroup k 1. 1. 2006
Oproti roku 2004 se tak v roce 2005 snížil počet zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním v Transgroup IP a zvýšil se počet zaměstnanců se středním odborným, odborným a všeobecným středním vzděláním. Oproti roku 2004 se v roce 2005 zvýšil počet zaměstnanců ve věku 25 až 29 let v IP Transgroup a snížil se počet zaměstnanců ve věku 18 až 24 let.
Rýže. 6.5 Vzdělanostní úroveň zaměstnanců IP "Transgroup" k 1.1.2007.
Rýže. 6.6 Věková úroveň zaměstnanců IP "Transgroup" k 1.1.2007.
Oproti roku 2005 se tak v roce 2006 v Transgroup IP snížil počet zaměstnanců s vyšším a odborným vzděláním a zvýšil se počet zaměstnanců se středním odborným a všeobecným středním vzděláním.
V IP Transgroup jsou hlavními řídícími pracovníky zaměstnanci s vyšším a středním vzděláním. Administrativní a řídící pracovníci mají převážně vyšší technické a ekonomické vzdělání.
Jednou z nejdůležitějších podmínek úspěšného fungování každého podniku je stálé složení zaměstnanců. Při analýze implementace ukazatelů práce je proto vhodné studovat změny v počtu pracovníků, které se obvykle provádějí stanovením fluktuace práce, tj. změn jejího počtu, jejichž intenzita je charakterizována koeficient obratu, určující fluktuaci práce, jejíž intenzitu charakterizuje koeficient obratu. Mezi extenzivními faktory zaujímá významné místo snižování fluktuace zaměstnanců a vytváření stabilních pracovních týmů.
Abychom charakterizovali pohyb pracovní síly IP Transgroup, vypočítáme a analyzujeme dynamiku následujících koeficientů:
1) koeficient pro najímání pracovníků (K pr):
2) koeficient propouštění pracovníků (K uv):
3) míra fluktuace zaměstnanců (K proud):
4) koeficient celkové fluktuace práce (asi K):
Pojďme vypočítat výše uvedené ukazatele:
Údaje o personální fluktuaci IP "Transgroup" jsou uvedeny v tabulce. 6.1.
Tabulka 6.1
Analýza ukazatelů pohybu pracovních sil IP Transgroup za období 2005-2006.
Jak je vidět z tabulky. 6.1, ne všechny koeficienty pohybu pracovních sil mají pozitivní dynamiku. Míra přijetí se snížila o 0,04. Negativním trendem v personálním pohybu IP Transgroup ve sledovaném období je nárůst míry fluktuace zaměstnanců. Míra fluktuace zaměstnanců za rok 2006 byla 0,118 a vzrostla o 0,013, to znamená, že počet propuštěných zaměstnanců byl v roce 2006 vyšší než počet přijatých v roce 2006.
Abychom zjistili důvody fluktuace zaměstnanců v IP Transgroup, provedeme další podrobná analýza pracovní zdroje.
Budeme analyzovat ukazatele práce a mezd IP Transgroup, pro které sestavíme tabulku. 6.2.
Mzdový fond IP Transgroup se ve srovnání s rokem 2005 zvýšil o 10 milionů rublů. (nebo o 10,6 %) se průměrná měsíční mzda zvýšila o 97,6 tisíc rublů. (nebo o 23,6 %). Změna mzdového fondu zaměstnanců je zajištěna zvýšením průměrných mezd a snížením stavu personálu.
Tabulka 6.2
Analýza pracovních a mzdových ukazatelů IP Transgroup
pro roky 2005-2006
V důsledku zvýšení příjmů z prodeje produktů a snížení počtu zaměstnanců se produktivita práce zvýšila o 15,97 milionu rublů. nebo o 17,7 %.
Při analýze mzdového fondu je vhodné prostudovat strukturu zdrojů tvorby mzdového fondu. Data pro analýzu jsou uvedena v tabulce. 6.3.
Tabulka 6.3
Struktura zdrojů tvorby mzdového fondu IP "Transgroup" na období 2005-2006.
Je třeba poznamenat, že téměř celý mzdový fond je tvořen z plateb připadajících na implementační náklady organizace. V roce 2005 tak podíl těchto plateb činil 98,1 % a v roce 2006 - 99,2 %, tj. vzrostl o 1,1 %. Menší část plateb pochází ze zisků společnosti Transgroup IP. Během vykazovaného období se tyto platby snížily o 1 milion rublů, tedy o 1,1 %.
Efektivní práce podnikání je možné, pokud tempo růstu produktivity práce předčí tempo růstu průměrných mezd. IP "Transgroup" má nepříznivou tendenci k předstihu růstu průměrných mezd (123,6 %) před růstem produktivity práce (117,1 %).
Koeficient zálohy je:
Kop = I gv / I sz = 1,171 / 1,236 = 0,947.
Pro stanovení výše úspor (-E) nebo přečerpání (+E) mzdového fondu v důsledku změn ve vztahu mezi tempem růstu produktivity práce a její výplatou použijeme vzorec:
E = FZP 2006 × (I sz - I gv) / I sz. (6.5)
E = 104,1 milionu rublů. × (1,236 - 1,171) / 1,236 = 5,47 milionu rublů.
Dochází tak k nadměrným výdajům mzdového fondu IP Transgroup za rok 2006 ve výši 5,47 milionu rublů.
Aby bylo možné identifikovat důvody fluktuace zaměstnanců, Transgroup IP vyvinula postup pro hodnocení úrovně pracovní spokojenosti zaměstnanců Transgroup IP, který se skládá ze tří fází:
1) vypracování dotazníku pro posouzení úrovně spokojenosti zaměstnanců s hlavními faktory výrobní situace;
2) provedení průzkumu;
3) analýza míry spokojenosti zaměstnanců s prací (podnikem).
První etapa.
Při sestavování dotazníku je stanoven seznam nejcharakterističtějších ukazatelů a kritéria pro jejich hodnocení. Současně s hlavními ukazateli produkční situace (náplň práce, mzdy atd.) jsou možné specifické motivační faktory (různé sociální programy atd.).
Kritériem pro hodnocení ukazatelů byly následující kvalitativní charakteristiky:
Naprostá spokojenost;
Spokojený;
Je pro mě těžké odpovědět;
Nespokojený;
Vůbec nespokojený.
Kromě toho byl každý respondent požádán, aby vyplnil sloupec „Vaše přání a komentáře“. Během předběžné analytické práce bylo identifikováno 18 motivačních faktorů pro zaměstnance Transgroup IP. Pro analýzu spokojenosti s prací a současným motivačním systémem vyplňovali zaměstnanci Transgroup IP dotazník (tab. 6.4), do kolonky bylo nutné označit libovolnou značku, se kterou výrokem souhlasí.
Tabulka 6.4
| Ne. | Název faktoru výrobní situace | Naprostá spokojenost | Spokojený | Je těžké odpovědět | Nespokojený | Vůbec nespokojený |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Obsah práce | X | ||||
| 2 | Pozice držena | X | ||||
| 3 | Mzda | X | ||||
| 4 | Bonus za rok | X | ||||
| 5 | Bonus na dovolenou | X | ||||
| 6 | Ocenění po celý rok | X | ||||
| 7 | Pracovní podmínky | X | ||||
| 8 | Organizace práce | X | ||||
| 9 | Platba za cestovní karty | X | ||||
| vstupenky | ||||||
| 10 | Platba za dětské poukazy | X | ||||
| 11 | X | |||||
| 12 | Dárky k narozeninám | X | ||||
| 13 | Novoroční dárky | X | ||||
| 14 | X | |||||
| 15 | Novoroční organizace | X | ||||
| 16 | Zdravotní program | X | ||||
| 17 | X | |||||
| 18 | Vztahy s kolegy | X |
Ve sloupci „Vaše přání a komentáře“ byly nalezeny následující položky:
Moje znalosti a dovednosti nejsou žádané. Některé povinnosti jsou duplikovány jinými zaměstnanci. Od svého přímého nadřízeného bych chtěl více nezávislosti, odpovědnosti a důvěry. Doufám, že program Zdraví bude pokračovat.
Druhá fáze.
Do průzkumu byli zapojeni všichni zaměstnanci Transgroup IP bez výjimky. Pracovníci vyplňovali dotazníky anonymně. Byly distribuovány mezi divize Transgroup IP. Tento přístup umožnil hodnotit nejen individuální míru spokojenosti zaměstnanců s prací v Transgroup IP, ale také zaznamenávat údaje o mikroklimatu v jednotlivých odděleních.
Třetí etapa.
Snad nejobtížnější při provádění jakéhokoli průzkumu je jeho matematické zdůvodnění. Za tímto účelem byla každému kvalitativnímu kritériu pro hodnocení spokojenosti přiřazena odpovídající číselná hodnota - koeficient:
Naprostá spokojenost (+1,0);
Spokojen (+0,5);
Obtížná odpověď (0,0);
Nespokojeno (-0,5);
Vůbec nespokojen (-1,0).
Celkový ukazatel spokojenosti - index spokojenosti (Isp) pro každý z faktorů byl vypočten pomocí vzorce:
kde n1, n2, n3, n4 - odpovídající počet respondentů (v rámci oddělení), spojený do jednoho ze čtyř možné možnosti odpovědi na stupnici spokojenosti.
Odpovědi respondentů, kteří nebyli schopni vyhodnotit faktor (charakteristický na škále spokojenosti „obtížně odpovědět“), nebyly brány v úvahu.
Pomocí tabulky. 6.5 lze v závislosti na získané hodnotě indexu spokojenosti (Isp) posoudit míru spokojenosti zaměstnanců s jedním či druhým faktorem pracovní motivace v rámci oddělení nebo profesní skupiny.
Tabulka 6.5
Interpretace číselných hodnot (porazil jsem)
Tabulka 6.6
Souhrnné hodnoty indexů spokojenosti (fragment)
| Ne. | Faktor | Obchodní oddělení | Ekonomické oddělení | Účetnictví | Inženýrský a technický servis | Výroba | Průměrný index podle faktoru |
| 1 | Obsah práce | 0,75 | 0,79 | 0,76 | 0,83 | 0,15 | 0,66 |
| 2 | Pozice držena | 0,68 | 0,56 | 0,66 | 0,74 | 0,4 | 0,61 |
| … | … | … | … | … | … | … | |
| 17 | Vztahy s bezprostředními manažery | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| 18 | Vztahy s kolegy | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| Celkový: | 0,74 | 0,65 | 0,76 | 0,73 | 0,43 | 0,64 |
Podle výsledků uvedených v tabulce. 6.6 je možné hodnotit nejen průměrný index spokojenosti pro konkrétní faktor, ale i celkový index spokojenosti s výrobní situací v konkrétním oddělení zaměstnanců.
V tabulce 6.7 faktory jsou seřazeny podle míry spokojenosti zaměstnanců Transgroup IP s každým z nich. Tento postup umožňuje seskupovat faktory výrobní situace v závislosti na hodnotě průměrného indexu spokojenosti.
Tabulka 6.7
Seřazení faktorů podle míry spokojenosti
| Ne. | Název faktoru průmyslové spokojenosti | Průměrný index |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Platba za cestovní lístky | 0,83 |
| 2 | Organizace a náplň firemní dovolené | 0,83 |
| 3 | Dárky k narozeninám | 0,82 |
| 4 | Novoroční dárky | 0,82 |
| 5 | Novoroční organizace | 0,75 |
| 6 | Platba za dětské poukazy | 0,71 |
| 7 | Zdravotní program | 0,68 |
| 8 | Organizace práce | 0,67 |
| 9 | Pracovní podmínky | 0,65 |
| 10 | Obsah informací na nástěnce | 0,63 |
| 11 | Obsah práce | 0,62 |
| 12 | Pozice držena | 0,6 |
| 13 | Ocenění po celý rok | 0,56 |
| 14 | Vztahy s vaším přímým nadřízeným | 0,56 |
| 15 | Vztahy s kolegy | 0,56 |
| 16 | Bonus za rok | 0,54 |
| 17 | Bonus na dovolenou | 0,53 |
| 18 | Mzda | 0,24 |
| Celkový index spokojenosti podniku | 0,64 | |
V tabulce 6,7, šedá jsou zvýrazněny ukazatele s průměrnou a nízkou úrovní spokojenosti, které vyžadují zlepšení.
Pro eliminaci fluktuace zaměstnanců v Transgroup IP jsme tedy aplikovali metodu udržení zaměstnanců a získali informace pro rozhodování. Poté je provedena analýza pro každý faktor výrobní situace bez ohledu na hodnotu získané průměrné úrovně pracovní spokojenosti zaměstnanců. Uvedeno možné důvody Právě tato hodnota indexu spokojenosti dává doporučení, jak udržet či zvýšit spokojenost zaměstnanců s jejich pracovištěm. K tomu se dodatečně využívají údaje o průměrné mzdě ve městě, informace získané z rozhovorů, pozorování atd.
Na základě důsledné analýzy všech faktorů ovlivňujících spokojenost zaměstnanců s prací a systémem pracovních pobídek lze navrhnout následující opatření:
1) vypracovat standard pro vnitropodniková ocenění (certifikáty, odznaky atd.), školicí program pro specialisty, nové popisy práce s uvedením cílů, cílů, požadavků a hodnotících kritérií; dále vypracovat nařízení o bonusech na základě kvality, produktivity a zisku podniku, jakož i program „Děti“ (platba za dětské poukazy nebo platba za cestu na místo dovolené, pojištění dětí proti úrazu atd.);
2) revidovat průměrnou mzdu;
3) zvážit možnost dokoupení vybavení;
4) upravit program „Zdraví“ (kompenzace nákladů na léky pro zaměstnance, platba za poukaz do sanatoria, stomatologická péče, doplatek pro nekuřáky atd.), balíček sociálních dávek a benefitů;
5) vypracovat plán firemních akcí, gratulací, soutěží na rok a přibližné programy pro jejich realizaci.
Pokud tedy mluvíme o výhodách navrhované metody, lze poznamenat, že je poměrně jednoduchá a univerzální, i když je vhodnější pro malé společnosti. Lze jej také použít ke sledování adaptace nových zaměstnanců na podnik.
Obecně navrhovaná metodika umožňuje rychle informovat vedení Transgroup IP, jak obecná úroveň týmová spokojenost, stejně jako spokojenost zaměstnanců s jednotlivými výrobními procesy, což je velmi důležité pro přijímání adekvátních rozhodnutí pro zlepšení systému řízení disciplinárních vztahů a snižování fluktuace zaměstnanců.
Závěr
Během stáže v Transgroup IP byla provedena analýza její činnosti s přihlédnutím ke změnám v ekonomice a organizaci výroby, ke kterým došlo v posledních letech, byly zváženy a analyzovány otázky fluktuace zaměstnanců v podniku a navržena opatření ke snížení výměna obsluhy.
Fluktuace zaměstnanců zhoršuje mnoho produkčních ukazatelů. V prvé řadě jde o ušlý zisk v důsledku pomalého přijímání nováčků a poklesu produktivity práce. Vysoce kvalifikovaní specialisté jsou rozptylováni školením nových zaměstnanců. Potíže vznikají s motivací zaměstnanců. Fluktuace zaměstnanců zhoršuje morální klima v týmu, což brání budování týmu. Taková situace je samozřejmě vážným signálem pro management o nutnosti porozumět procesům probíhajícím ve firmě.
Kromě negativních aspektů má fluktuace zaměstnanců také pozitivní aspekty. S kontrolovanou fluktuací zaměstnanců se pro zbývající nejlepší zaměstnance otevírají možnosti personálních změn a kariérního růstu, což je pro ně další motivace. Analýzou důvodů odchodu zaměstnanců a provedením vhodných změn v činnosti společnosti je možné nejen snížit fluktuaci zaměstnanců, ale také zvýšit efektivitu každého zaměstnance a společnosti jako celku.
Aby bylo možné identifikovat důvody fluktuace zaměstnanců, vypracovala Transgroup IP postup pro hodnocení úrovně pracovní spokojenosti zaměstnanců společnosti, který se skládá ze tří fází: vytvoření dotazníku pro posouzení úrovně spokojenosti zaměstnanců s hlavními faktory výrobní situace; provádění průzkumů; analýza úrovně spokojenosti zaměstnanců s prací (podnikem).
Když už mluvíme o výhodách navrhované metody, je třeba poznamenat, že je poměrně jednoduchá a univerzální, i když je vhodnější pro malé společnosti. Lze jej také použít ke sledování adaptace nových zaměstnanců na podnik. Obecně navržená metodika umožňuje včas informovat vedení Transgroup IP jak o celkové úrovni spokojenosti týmu, tak o spokojenosti zaměstnanců s jednotlivými výrobními procesy, což je velmi důležité pro přijímání adekvátních rozhodnutí pro zlepšení systém řízení a snížení fluktuace zaměstnanců, jakož i posílení pracovní kázně.
Seznam použitých zdrojů
1. Akulich I.L. Marketing: Učebnice. – Mn.: Vyšší škola, 2002. – 447 s.
2. Bazylev N.I., Bazyleva M.N. Základy podnikání: Učebnice. příspěvek. – Mn.: Misanta, 2003. – 253 s.
3. Belyavsky I.K. Marketingový výzkum: informace, analýza, prognóza. – M.: Finance a statistika, 2007. – 320 s.
4. Brierty E., Eccles R., čtenář R. Obchodní marketing: Překlad z angličtiny. – M.: Nakladatelství Grebennikov, 2007. - 736 s.
5. Volkogonová O.D., Zub A.T. Strategický management: Učebnice. – M.: Fórum: Infra-M, 2004. – 256 s.
6. Gončarov V.I. Technologie a nástroje pro efektivní řízení podniku. – Mn.: National Research University, 2000. – 160 s.
7. Dubrovin I.A. Marketingový výzkum. - M.: Nakladatelství Dashkov and K, 2007. - 274 s.
8. Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Podnikové plánování: Tutorial. Ve 2 dílech. – Mn.: LLC „New Knowledge“, 2000. – 728 s.
9. Korotkov A.V. Marketingový výzkum. – M.: Jednota, 2005. – 303 s.
10. Organizace a technologie obchodu: Učebnice / S.N. Vinogradová, O.V. Pigunová, S.P. Gurskaya a kol.; Pod generální redakcí S. Vinogradová. – Mn.: Vyšší. škola, 2002 – 460 s.
11. Pambukhchiyants O.V. Organizace a technologie komerční činnosti: Učebnice pro studenty. – M.: Informační a implementační centrum „Marketing“, 2001. – 450 s.
12. Řízení výroby. Řízení podniku: Učebnice. příspěvek / S.A. Pelikh, A.I. Goev, M.I. Plotnitsky a další; Ed. prof. S.A. Pelikha. – Mn.: BSEU, 2003. – 555 s.
Úvod
1. Obecná charakteristika předmětu praxe IP „Delicate“………………….3
2. Organizační struktura řízení IP „Delicatnaya“…………………. .4
3. Marketingová analýza krymského trhu s cukrovinkami……….….. .6
4. Organizace personálního řízení……………………………………………………………… 18
5. Organizace kontroly v managementu…………………………………………………. 22
6. Krizové řízení……………………………………………………………………….. 24
Přihlášky……………………………………………………………………………………………………………… 27
ÚVOD
Účelem průmyslové praxe je prohloubení a upevnění teoretických znalostí získaných během studia, podpora rozvoje dovedností při řešení aplikačních problémů a příprava na samostatnou výrobní činnost.
Hlavní úkoly průmyslové praxe:
· seznámení s organizací, strukturou a perspektivami rozvoje podniku - základ praxe;
· osvojení praktických dovedností při výkonu funkcí v příslušných podsekcích praxe;
· zvládnutí základů vědeckého výzkumu;
· zvládnutí vyučovacích metod;
· sběr podkladů (statistické údaje, dokumenty) pro psaní diplomové práce.
Základem praxe je individuální podnikatel "Delicate"
Umístění podniku: Krymská republika, Simferopol, ul. Kyjev, 5V.
Druhy hospodářské činnosti: prodej cukrářských výrobků.
Během stáže jsem dostal individuální zadání:
1) shromažďovat informace o jednotlivém podnikateli Delikatnaya a poskytovat popis jeho činností;
2) provést analýzu vnitřního a vnějšího prostředí podniku;
3) určit organizační strukturu řízení podniku;
4) určit hlavní ukazatele finančních a ekonomických aktivit IP Delikatnaya
Obecná charakteristika předmětu praxe IP "Delicate"
Manažerská praxe probíhala na základě IP „Delicate“.
Samostatný podnikatel Delicatnaya S.F. je obchodní organizace provozující obchodní a nákupní činnost v cukrářských výrobcích. Tato podnikatelská činnost podléhá zjednodušenému daňovému systému.
Individuální podnikatel- individuální registrovaná zákonem stanoveným postupem a provozující podnikatelskou činnost bez založení právnické osoby.
Obchod se provádí na Kyjevském trhu, který se nachází na adrese: Simferopolský trh „Kyiv Row“ st. Kyjev 5 V
S ohledem na produktovou specializaci soukromého podniku patří Individuální podnikatel Delikatnaya S.F. do skupiny potravinářských výrobků, které obchodují s cukrářskými výrobky.
Sortiment zboží v provozovnách plně odpovídá jeho profilu a odpovídá deklarovanému seznamu sortimentu a názvu značky.
Provozní doba soukromého podniku IP Delikatnaya S.F. je stanovena od 08:00 do 18:00, bez oběda. Tento režim je optimální, protože obchod je maloobchodní podnik a je určen pro koncové zákazníky.
K dosažení stanovených cílů ve své činnosti má podnikatel právo svým jménem provádět transakce, uzavírat smlouvy, nabývat majetková a osobní vlastnická práva, nést odpovědnost, být žalobcem a žalovaným u soudu, rozhodčího řízení a rozhodčího řízení.
IP Delicate nezávisle:
· zřizuje, rozšiřuje a snižuje počet zaměstnanců;
· stanovuje formy, systémy a výše odměňování zaměstnanců společnosti;
· stanovuje rozvrh pracovního dne zaměstnanců, délku dovolené a řeší otázky sociálního zabezpečení.
Podle současných právních předpisů Ruské federace individuální podnikatel Delicatnaya S.F. garantuje svým zaměstnancům minimální mzdu a délku sociální dovolené.
Organizační struktura řízení IP "Delicate"
Nejvyšším řídícím orgánem je ředitel.
| Odborník na komodity |
Výplatní páska IP Delikatnaya je znázorněna na obr. 3
megapredmet.ru
Funkce a prvky organizační struktury
Bez ohledu na typ je hlavním úkolem organizační struktury vytvořit spojení mezi podsekcemi podniku a rozdělit mezi ně odpovědnosti a práva. Vedení vypracuje předpis o strukturální jednotce, sestávající z obecná ustanovení, vymezující hlavní funkce a úkoly, povinnosti a práva, pořadí vztahů.
Diagram ukazuje:
- divize podniku s určením funkcí v managementu;
- úrovně řízení ve formě kroků;
- vertikální a horizontální spoje, které zajišťují interakci.
Struktura podniku závisí na zaměření podniku a personální úrovni (složení zaměstnanců). Společnost se může soustředit na využívání nových příležitostí, hledání nejefektivnějších zdrojů a rozvoj nových trhů. Je sestavena personální tabulka obsahující seznam oddělení a pozic zaměstnanců (s určením platů), na základě plánovaných objemů výroby a objemu mzdového fondu.
Bez ohledu na typ musí být organizační systémy podniků:
- jednoduché (s minimálním počtem úrovní);
- ekonomický (s minimální náklady finanční zdroje);
- flexibilní (schopný snadno se změnit, když se změní vnitřní a vnější faktory);
- efektivní (schopné poskytnout maximální výsledky s minimálními investicemi).
Organizační struktura je v podstatě dělba práce v řízení. Dokonalý systém může efektivně ovlivnit společnost a zlepšit její výkonnost.
Při vývoji schématu organizace bere v úvahu:
- organizační a právní forma;
- typ, nomenklatura, sortiment;
- zásobovací a prodejní trhy;
- výrobní technologie;
- objem informačních toků;
- poskytování zdrojů.
Organizační struktura a stavy zaměstnanců jsou vzájemně závislé. V malá společnost Manažer nejčastěji hospodaří sám. S rostoucím počtem zaměstnanců vyvstává potřeba složitější struktury se středními úrovněmi.
Typy organizačních řídících struktur s diagramy a příklady
Podle typu vazeb ve strukturálních jednotkách rozdělují ekonomové organizační struktury na následující typy:
- lineární;
- funkční;
- lineárně-funkční;
- divizní;
- matice;
- kombinovaný.
Lineární
Každá společnost může použít lineární design, bez ohledu na počet zaměstnanců. Zahrnuje výhradní řízení každé divize manažerem na plný úvazek podřízeným nadřízenému manažerovi.
Příklad by mohl být následující:
Hlavním rysem této konfigurace jsou pouze lineární spojení, která mají řadu výhod:
- jasný systém vztahů mezi nadřízenými a podřízenými;
- jasně definované odpovědnosti;
- přímé pokyny jsou prováděny rychle;
- vysoká úroveň transparentnosti všech prvků;
- jednoduché ovládání.
Při výběru je třeba vzít v úvahu nevýhody: velká zátěž na vrcholový management, neschopnost rychle řešit neshody mezi strukturálními celky, závislost na schopnostech manažera. Tento nejlepší možnost pro malou společnost s dobře vyškoleným vrcholovým managementem schopným vyrovnat se s koncentrací moci a obrovským tokem informací.
Pokud se lineární diagram doplní o vazby mezi jednotlivými jednotkami, změní se ve funkční. To je jasně vidět na následujícím příkladu:
Oddělení jsou seskupena podle typu činnosti. Funkční propojení umožňuje oddělením vzájemně sledovat svou práci. Pokud to personální obsazení dovolí, mohou být organizovány podpůrné služby. To určuje výhody:
- snížení zátěže vrcholového vedení;
- snížení potřeby všeobecných specialistů na plný úvazek;
- schopnost vytvářet podstruktury;
- zlepšování kvality vyráběných produktů.
Mezi nevýhody patří zvýšená složitost informačních toků v důsledku velkého počtu kanálů, potíže s koordinací akcí a přílišná centralizace.
Lineární-funkční
Lineární funkční konfigurace umožňuje vyhnout se nevýhodám lineárního a funkčního systému. Funkční služby připravují informace pro liniové manažery, kteří přijímají výrobu a manažerská rozhodnutí. Snižuje se ale míra odpovědnosti, zvyšuje se zátěž managementu a objevuje se tendence k centralizaci.
Divizní
Divizní systém, který rozděluje organizaci následovně, je považován za flexibilnější:
Jedná se o nezávislé struktury s vlastními službami. Někdy se může jednat o dceřiné společnosti, které jsou registrovány jako samostatné právnické osoby.
Divizní konfigurace:
- decentralizované;
- ulevuje manažerům;
- zvyšuje míru přežití;
- rozvíjí manažerské dovednosti mezi vedoucími divizí.
Ale vazby mezi zaměstnanci slábnou, mohou se objevit duplicitní funkce a snižuje se kontrola nad celkovou situací.
Matice
Ze schématu a příkladu maticové struktury organizace je zřejmé, že je polyadministrativní.
Činnosti jsou prováděny současně v několika směrech. Tato konfigurace je vhodná pro projekční organizace a další podniky zahajující nové projekty a programy. Je jmenován vedoucí, jsou vysláni zaměstnanci ze všech oddělení. Po dokončení práce se vrátí na svá předchozí místa. Tato konfigurace není vhodná pro trvalé použití, ačkoli umožňuje:
- rychle plnit objednávky;
- snížit náklady na vývoj a implementaci nových produktů;
- připravit vůdce.
Matice komplikuje práci organizace, vznikají konflikty mezi vedoucími oddělení a projektovými manažery.
Kombinovaný
Kombinovaná schémata umožňují seskupovat divize podle libovolného atributu a různých kritérií. To umožňuje vytvořit systém, který odpovídá strategii, spojit princip jednotného vedení s principem specializace. Ne vždy je však možné vytvořit flexibilní konfiguraci, což vede k nadbytečné vertikální interakci.
papinian.com
Rýže. 2.14Organizační struktura IP Ivanova A.A.
Jak je vidět, prodejna má lineárně-funkční organizační strukturu, ve které je jasně vyjádřena dělba práce a specializace.
Výhody tohoto typu struktury jsou následující: jednotnost a přehlednost zakázek; důslednost jednání a jasný systém vztahů mezi ředitelem a podřízenými; účinnost při rozhodování o řízení; odpovědnost je jasně vyjádřena; není potřeba vysoce profilovaných specialistů.
Hlavní nevýhody organizační struktury prodejny jsou: vysoké požadavky na ředitele, který musí mít komplexní znalosti a zkušenosti ve všech řídících funkcích a oblastech činnosti; u ředitele je soustředěn obrovský tok informací; koordinace akcí je obtížná; Při rozhodování existuje tendence k byrokracii.
Na základě popisu práce IP Ivanova A.A. Zvažte pravomoci a odpovědnosti jednotlivých zaměstnanců.
Ředitel podniku rozhoduje, provádí a kontroluje veškerou obchodní činnost podniku, najímá zaměstnance a uzavírá s nimi pracovní smlouvy Ředitel je povinen zajistit plnění všech závazků vůči státnímu rozpočtu, dodavatelům, odběratelům a banky.
Manažeři přijímají a předávají informace napříč úrovněmi prostřednictvím komunikace ve formě příkazů nebo verbálních pokynů.
Každý zaměstnanec podniku má pracovní náplň, která obsahuje povinnosti zaměstnance a to, co potřebuje vědět, aby mohl svou práci vykonávat efektivněji. Vzhledem k organizační struktuře řízení (obr. 2.14) je třeba poznamenat, že nedochází k duplicitě ve struktuře řízení.
Zástupci účetního oddělení v tomto podniku jsou hlavní účetní, který je přímo podřízen řediteli podniku, a dva účetní. Hlavní účetní provádí účetnictví a výkaznictví, dohlíží na dodržování finanční kázně, dbá na přísné dodržování pokladní disciplíny a správné postupy při ukládání peněz.
Vedoucí obchodního oddělení je přímo podřízen řediteli. Mezi jeho funkční povinnosti patří: organizování práce oddělení prodeje produktů, sledování kvality produktů, organizování pravidelného sesouhlasování skutečné dostupnosti inventárních položek s evidenčními údaji, vedení evidence hmotného majetku, upozorňování na objednávky, pokyny, pravidla a další dokumenty personálu oddělení, zajišťuje zaměstnance v oddělení atd. Manažeři jsou jí podřízeni.
Manažerům jsou přiděleny následující funkce:
1. Stanovení souladu kvality materiálových zdrojů s regulačními dokumenty a uzavřenými smlouvami.
2. Navazování vztahů s dodavateli a spotřebiteli produktů.
3. Operativní účtování příjmu a prodeje inventárních položek.
5. Příprava dokumentace pro výrobu a prodej výrobků, reporting.
6. Kontrola dodržování pravidel pro skladování zásob ve skladech.
Mezi povinnosti manažera patří: obsluha zákazníků, sledování včasného doplňování pracovní zásoby produktů, její bezpečnost, příprava pracoviště, poradenství zákazníkům o vlastnostech a chuťových vlastnostech.
Organizační struktura IP Ivanova A.A. je uspořádaný soubor vzájemně propojených prvků, které jsou mezi sebou ve stabilních vztazích a zajišťují fungování a rozvoj organizace jako celku.
První úroveň řízení představuje ředitel IP Ivanova A.A., určuje poslání a cíle organizace a provádí obecné řízení aktivit podniku.
Na druhém stupni jsou hlavní účetní a vedoucí oddělení.
Třetí úroveň představují operátoři, pracovníci prodejny a řidiči.
Přejděme k další části kurzu, která se týká analýzy vnitřního a vnějšího prostředí fungování obchodního podniku.
2.2 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku
Každá organizace se nachází a působí v prostředí. Každá akce všech organizací bez výjimky je možná pouze v případě, že prostředí umožňuje její realizaci. Vnější prostředí je zdrojem, který organizaci dodává zdroje nezbytné k udržení jejího vnitřního potenciálu na správné úrovni. Organizace je ve stavu neustálé výměny s vnějším prostředím, čímž si poskytuje příležitost k přežití. Ale zdroje vnějšího prostředí nejsou neomezené. A tvrdí je mnoho dalších organizací sídlících ve stejném prostředí. Vždy tedy existuje možnost, že organizace nebude schopna získat potřebné zdroje z vnějšího prostředí. To může oslabit její potenciál a vést k mnoha negativním důsledkům pro organizaci.
Vnitřní prostředí organizace je zdrojem její životní mízy. Obsahuje potenciál, který umožňuje organizaci fungovat, a tedy existovat a přežít v určitém časovém období. Ale vnitřní prostředí může být také zdrojem problémů a dokonce i smrti organizace, pokud nezajistí potřebné fungování organizace.
Uvažujme vnější a vnitřní prostředí IP Ivanov A.A. (obr. 2.15).
Rýže. 2.15. Vnější a vnitřní prostředí obchodního podniku
Podívejme se podrobněji na makroprostředí, tzn. Pojďme provést analýzu faktorů STEP.
Makroprostředí vytváří obecné podmínky pro to, aby byla organizace ve vnějším prostředí a skládá se z ekonomických, politických, sociálních a technologických faktorů. Vliv složek makroprostředí ukazuje tabulka 2.3.
Tabulka 2.3
Charakteristika složek makroprostředí
| Komponenty | Vliv komponenty na podnik |
| Sociální (určuje dopad společenských jevů a procesů na podnikání) | Sociální procesy se mění relativně pomalu, pokud však k nějakým změnám dojde, mají významný dopad na prostředí organizace. Vliv sociálního faktoru spočívá v tom, že velikost a tempo růstu populace má příznivý vliv na činnost společnosti. Během sledovaného období se počet obyvatel Sharypovo snížil, pro podnik má tento faktor negativní vliv, protože počet potenciálních spotřebitelů klesá. |
| Technologické (skládá se ze sledování procesu vývoje technologie) | Společnost využívá nejmodernější výpočetní a kancelářské vybavení, což značně usnadňuje získávání informací a urychluje procesy vedení interního výkaznictví. Kromě toho jsou využívány moderní účetní systémy, které jsou nejviditelnější součástí kompletního systému řízení založeného na výpočetní technice. |
| Ekonomické (umožní vám porozumět tomu, jak jsou zdroje tvořeny a distribuovány) | K výsledkům činnosti IP Ivanova A.A. Největší vliv má výše důchodu obyvatelstva, protože pokles důchodu vede ke snížení spotřebitelské poptávky, a tedy ke snížení zisku podniku. Nepříznivý dopad má také zvýšení míry inflace o 11-13 % ročně a následně i zvýšení cenové hladiny. |
| Politické (záměry státních orgánů týkající se rozvoje společnosti a prostředků, kterými hodlá stát realizovat své politiky) | Legislativa Ruské federace přijala velké množství regulačních dokumentů upravujících obchodní a výrobní činnosti. Ve své činnosti IP Ivanova A.A. sleduje počet nově přijatých a zrušených právních předpisů. Vedení města vypracovalo program strategického rozvoje, který nastiňuje opatření na podporu rozvoje malého a středního podnikání. |
Posuďme sílu vlivu environmentálních faktorů na aktivity individuálního podnikatele A.A. Ivanova Výsledky žebříčku faktorů jsou uvedeny v tabulce 2.4.
Tabulka 2.4
Hodnocení významu faktorů prostředí
| Skupina faktorů | Faktory | Posouzení síly vlivu faktorů na rozvoj firmy | ||||||||||
| -5 | -4 | -3 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Sociální | 1. Porodnost | X | ||||||||||
| 2. Pokles populace | X | |||||||||||
| Technologický | 1. Vznik nových technologií | X | ||||||||||
| Hospodářský | 1. Pokles spotřebitelských příjmů | X | ||||||||||
Poté, co se zaregistrujete jako samostatný podnikatel, vyberete si typy činností společnosti, které vás zajímají, a její daňový systém, musíte se rozhodnout, jaké organizační schéma budete v budoucnu dodržovat. Ve skutečnosti existují dvě hlavní struktury IP:
V prvním případě budete ve firmě pracovat pouze vy. To neznamená, že musíte veškerou práci dělat sami: můžete navazovat pracovní vztahy s jinými specialisty nebo využívat služeb outsourcingových společností. Zároveň však budete oficiálně jediným „zaměstnancem“ společnosti, budete zodpovědní pouze za sebe, budete mít omezený balík dokumentů a budete pobírat daňové výhody. V druhém případě bude vaše společnost plnohodnotnou ekonomickou jednotkou. Vy jako podnikatel a zakladatel společnosti budete mít stálé úředně zaměstnané zaměstnance, budete za ně odpovídat zdravotnímu pojištění a penzijnímu fondu, vést účetnictví podniku v plném rozsahu a podobně. Podívejme se na každou situaci zvlášť, abyste se mohli vyváženě a racionálně rozhodnout ohledně vaší společnosti. Samostatný podnikatel bez zaměstnanců
V takové situaci se můžete bezpečně zaregistrovat jako samostatný podnikatel bez zaměstnanců a využít této pozice:
Pro samostatného podnikatele je obtížnější získat úvěr na rozvoj podnikání a přečerpání běžného účtu. A obecně, pokud se obchod dobře rozvíjí, budete velmi brzy potřebovat asistenty, na které můžete přesunout část svých povinností. V tomto případě stojí za zvážení přechod na individuálního podnikatele s plnou organizační strukturou. Podnikatel s úředním personálemPři rozvíjení podnikání nebo otevírání velké společnosti často účast jedné osoby – samostatného podnikatele – k provozování podnikání nestačí. V tomto případě společnost vyžaduje kompletní organizační strukturu. V této záležitosti samozřejmě neexistují a nemohou být žádné přísné předpisy - vše závisí na vašem podnikání, oboru činnosti a osobních preferencích. Zároveň je možné některé zvýraznit obecná struktura, který lze použít v každé společnosti. Takže k organizaci plného personálu budete potřebovat:
Uvedli jsme pouze několik hlavních volných pracovních míst pro jednotlivé podnikatele na plný úvazek, jejichž existence pomůže každému obchodníkovi zorganizovat dobře sehranou týmovou práci.
Pokud si otevřete webové studio, neobejdete se bez programátorů, designérů, marketérů, SEO specialistů, testerů a dalších lidí, kteří budou přímo vyrábět „produkt“ firmy. V ideálním případě by všichni vaši zaměstnanci měli být oficiálně registrováni na základě pracovní smlouvy, měli by mít pracovní sešit s poznámkami a „bílý“ spravedlivý plat. Za všechny zaměstnance jste povinni platit příspěvky do penzijního a zdravotního pojištění a zajistit jim dobré pracovní podmínky: pravidelnou dovolenou, víkendy, běžnou pracovní dobu, vybavené a pohodlné pracoviště. | ||||||||||||
Jedním z nejběžnějších typů individuálních podnikatelských organizačních struktur je individuální podnikatel bez zaměstnanců. Takovou strukturu má smysl používat, když je obor činnosti společnosti co nejkonkrétnější a nevyžaduje průběžné odborné zásahy velkého počtu specialistů. Můžete například sami poskytovat některé služby jednotlivcům a společnostem: nastavení počítačů a vybavení, doučování, pomoc v každodenních záležitostech a tak dále. Nebo můžete být prostředníkem v některých záležitostech, například soukromý realitní makléř, distributor produktů, vysoce specializovaný specialista atd.
Stojí za zmínku, že jednotliví podnikatelé bez zaměstnanců mají určitá omezení. Například většina dotačních programů a programů na podporu podnikání je určena pro společnosti s 8 (někdy 20) zaměstnanci.
Podívejme se na organizační strukturu řízení u jednotlivého podnikatele Petanin (prodejna Accent) na obrázku 1:
Obr. 1. Organizační struktura IP Petanin (obchod "Accent")
Zaměstnanci prodejny jsou:
- - ředitel;
- - účetní;
- - dva správci;
- - šest prodejních poradců;
- - tři pokladní;
- - dva nakladače;
- - uklízečka.
U této struktury řízení je zachována výhoda lineární struktury v podobě principu jednoty velení a výhoda funkční struktury v podobě specializace řízení.
Generální řízení prodejny provádí ředitel, který také řídí plánovací a ekonomické práce, přijímá personál a organizuje jeho odborný rozvoj, zajišťuje BOZP a PO. Je mu podřízena účtárna, která se zabývá problematikou financí, práce a mezd.
Účetní oddělení přijímá od finančně odpovědných osob komoditní a pokladní zprávy, kontroluje je a zpracovává, zohledňuje hotovost a bankovní úvěry a provádí i další účetní operace.
Správce sleduje stav vystavení zboží a reklamní úpravy prodejní plochy, dodržování obchodních pravidel, rozhoduje o stížnostech zákazníků atd.
Hlavním (obchodním a provozním) personálem jsou obchodní poradci a pokladní, kteří se zabývají obsluhou zákazníků na prodejní ploše.
Mezi povinnosti obchodních poradců patří příprava a úklid pracoviště (příjem obalového materiálu, kontrola funkčnosti vybavení a inventáře maloobchodu, doplňování provozních zásob, čištění nádob, udržování řádného hygienického stavu), příprava zboží k prodeji, obsluha zákazníků, vyúčtování neuspokojené poptávky atd. d.
Pokladník připravuje pracoviště pro zúčtovací transakce (kontroluje provozuschopnost pokladny, eviduje stavy počítadel, přijímá drobné atd.), provádí zúčtovací transakce se zákazníky a dodává výtěžek.Viz Příloha 5 (Nápověda - hlášení pokladny) atd. .
Mzda za odpracovaný měsíc se počítá v poměru k odpracovaným hodinám. Všechny přesčasy pro zaměstnance jsou placené.
Výše základní mzdy personálu prodejny „Accent“ je uvedena v tabulce 1. Výpočet dodatečných mezd se provádí podle vzorce s přihlédnutím k osobnímu prodeji a % z celkového obratu prodejny.
stůl 1
Základní plat zaměstnanců
Výpočet měsíční mzdy
Ředitel obchodu
Mzda = Mzda 20 000 + 0,30 % z obratu prodejny * K
Plat účetního = 12000,
Mzda = Mzda + 0,10 % z obratu * K
Plat administrátora = 12000,
Plat= Mzda + (2,2 % z osobního prodeje + 0,075 % z obratu) * K
Plat pokladníka = 11000,
Plat= Mzda + (2,2 % z osobního prodeje + 0,05 % z obratu) * K
Plat obchodního poradce = 10 000,
Mzda = Mzda + 2,2 % z osobního prodeje * K
Plat nakladače = 6000,
Mzda = Mzda + 0,05 % z obratu * K, kde
K = (K prodeje * Podíl + K návštěv * Podíl + K plán * Podíl) Viz příloha 3 (Výpočet koeficientu K)
Procento z tržeb a obratu prodejny se uklízečce neplatí. Podle uvážení ředitele obchodu jí může být udělen bonus.
Rozhodnutí o bonusech nebo debonusech Viz Příloha 3, 4 (Motivační program pro personál prodejny) zaměstnanců prodejny rozhoduje ředitel na návrh ředitele prodejny nebo správce v souladu s „Motivační program pro personál prodejny“.
V souladu s Čl. 136 zákoníku práce Ruské federace jsou mzdy vypláceny zaměstnancům nejméně každých půl měsíce. Společnost Accent tak využívá způsob výplaty mezd zálohou.
Kvalitu zákaznického servisu významně ovlivňuje kvalifikace a celková vzdělanostní úroveň zaměstnanců prodejen. Jednou z oblastí pro zlepšení organizace práce na prodejně je proto školení a další vzdělávání personálu. Se zvyšováním kvalifikace a všeobecné vzdělanostní úrovně zaměstnanců maloobchodních podniků se zvyšuje jejich produktivita práce a kultura obsluhy zákazníků a klesá úroveň mzdových nákladů v obchodě.
Charakteristika organizační struktury podniku, její typy a typy. Hodnocení soutěžících. Prognóza objemu prodeje. Kalkulace výrobních nákladů. Analýza finanční stability. Struktura řízení organizace a doporučení pro její zlepšení.
Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Podobné dokumenty
Podstata organizační struktury personálního řízení, druhy organizace, etapy a principy její výstavby. Posouzení organizační struktury a organizačních jednotek podniku, výpočet ekonomického efektu opatření k jejímu zlepšení.
práce, přidáno 31.05.2010
Principy a cíle managementu. Typy řídících struktur, jejich výhody a nevýhody. Analýza stavu podniku a jeho řídící struktury na příkladu ZAO Selskie Zori. Zlepšení organizační struktury a struktury řízení podniku.
práce v kurzu, přidáno 22.10.2014
Podstata, pojetí a klasifikace organizační struktury personálního řízení. Lineárně-funkční struktura dynamické ocelové výrobní dílny NLMK as. Doporučení pro zlepšení systému personálního řízení v tomto podniku.
práce v kurzu, přidáno 11.11.2011
Organizační struktura jako metoda budování vztahů mezi úrovněmi řízení a funkčními oblastmi. Analýza organizační struktury řízení podniku v podmínkách tržních vztahů a vývoj opatření k jejímu zlepšení.
práce, přidáno 20.12.2010
Principy budování organizačních řídících struktur. Pojem, typy a klasifikace organizačních řídících struktur, jejich výhody a nevýhody. Opatření ke zlepšení organizační struktury řízení podniku ZAO Tirotex.
práce v kurzu, přidáno 16.12.2010
Koncepce, principy konstrukce a prognózování organizační struktury řízení, klasifikace a charakteristika jejích typů a typů. Analýza a posouzení stávající organizační struktury řízení podniku, doporučení na její zlepšení.
práce, přidáno 20.04.2011
Systém řízení podniku Megalit sro, posouzení organizační struktury. Vnitřní a vnější prostředí podniku, SWOT analýza. Vypracování návrhů na zlepšení řízení podniku. Výpočet ekonomického efektu akce.
práce, přidáno 26.08.2010
Pro zlepšení kvality ovladatelnosti, řešení strategických a taktických problémů a vytvoření optimálních podmínek pro úspěšný rozvoj podniky vyvíjejí organizační strukturu s diagramy toků informací (zakázky, plány, reporty) a příklady. V horní části diagramu jsou vlastníci, generální manažeři a ředitelé, uprostřed jsou specialisté na střední úrovni a ve spodní části jsou vedoucí pracovníci. Organizační struktura se volí v závislosti na velikosti organizace a oboru činnosti. V ideálním případě by návrh konfigurace a vývoj měly být pod kontrolou vlastníků nebo vyššího vedení.
Bez ohledu na typ je hlavním úkolem organizační struktury rozdělení odpovědností a práv mezi podsekce podniku. Vedení vypracuje předpis o strukturální jednotce, který se skládá z obecných ustanovení, definujících hlavní funkce a úkoly, odpovědnosti a práva a pořadí vztahů.
Diagram ukazuje:
- divize podniku s určením funkcí v managementu;
- úrovně řízení ve formě kroků;
- vertikální a horizontální spoje, které zajišťují interakci.
Struktura podniku závisí na zaměření podniku a personální úrovni (složení zaměstnanců). Společnost se může soustředit na využívání nových příležitostí, hledání nejefektivnějších zdrojů a rozvoj nových trhů. obsahující seznam oddělení a pozic zaměstnanců (s určením platů), na základě plánovaných objemů výroby a objemu mzdového fondu.
Bez ohledu na typ musí být organizační systémy podniků:
- jednoduché (s minimálním počtem úrovní);
- ekonomické (s minimálním vynaložením finančních prostředků);
- flexibilní (schopný snadno se změnit, když se změní vnitřní a vnější faktory);
- efektivní (schopné poskytnout maximální výsledky s minimálními investicemi).
Organizační struktura je v podstatě dělba práce v řízení. Dokonalý systém může efektivně ovlivnit společnost a zlepšit její výkonnost.
Při vývoji schématu organizace bere v úvahu:
- organizační a právní forma;
- typ, nomenklatura, sortiment;
- zásobovací a prodejní trhy;
- výrobní technologie;
- objem informačních toků;
- poskytování zdrojů.
Organizační struktura a stavy zaměstnanců jsou vzájemně závislé. V malé firmě manažer nejčastěji hospodaří sám. S rostoucím počtem zaměstnanců vyvstává potřeba složitější struktury se středními úrovněmi.
Typy organizačních řídících struktur s diagramy a příklady
Podle typu vazeb ve strukturálních jednotkách rozdělují ekonomové organizační struktury na následující typy:
- lineární;
- funkční;
- lineárně-funkční;
- divizní;
- matice;
- kombinovaný.
Lineární
Každá společnost může použít lineární design, bez ohledu na počet zaměstnanců. Zahrnuje výhradní řízení každé divize manažerem na plný úvazek podřízeným nadřízenému manažerovi.
Příklad by mohl být následující:
Hlavním rysem této konfigurace jsou pouze lineární spojení, která mají řadu výhod:
- jasný systém vztahů mezi nadřízenými a podřízenými;
- jasně definované odpovědnosti;
- přímé pokyny jsou prováděny rychle;
- vysoká úroveň transparentnosti všech prvků;
- jednoduché ovládání.
Při výběru je třeba vzít v úvahu nevýhody: velká zátěž na vrcholový management, neschopnost rychle řešit neshody mezi strukturálními celky, závislost na schopnostech manažera. To je nejlepší varianta pro malou společnost s komplexně vyškoleným vyšším managementem, který si poradí s koncentrací moci a obrovským tokem informací.
Pokud se lineární diagram doplní o vazby mezi jednotlivými jednotkami, změní se ve funkční. To je jasně vidět na následujícím příkladu:
Oddělení jsou seskupena podle typu činnosti. Funkční propojení umožňuje oddělením vzájemně sledovat svou práci. Pokud to personální obsazení dovolí, mohou být organizovány podpůrné služby. To určuje výhody:
- snížení zátěže vrcholového vedení;
- snížení potřeby všeobecných specialistů na plný úvazek;
- schopnost vytvářet podstruktury;
- zlepšování kvality vyráběných produktů.
Mezi nevýhody patří zvýšená složitost informačních toků v důsledku velkého počtu kanálů, potíže s koordinací akcí a přílišná centralizace.
Lineární-funkční
Lineární funkční konfigurace umožňuje vyhnout se nevýhodám lineárního a funkčního systému. Funkční služby připravují informace pro liniové manažery, kteří rozhodují o výrobě a řízení. Snižuje se ale míra odpovědnosti, zvyšuje se zátěž managementu a objevuje se tendence k centralizaci.
Divizní
Divizní systém, který rozděluje organizaci následovně, je považován za flexibilnější:
Jedná se o nezávislé struktury s vlastními službami. Někdy se může jednat o dceřiné společnosti, které jsou registrovány jako samostatné právnické osoby.
Divizní konfigurace:
- decentralizované;
- ulevuje manažerům;
- zvyšuje míru přežití;
- rozvíjí manažerské dovednosti mezi vedoucími divizí.
Ale vazby mezi zaměstnanci slábnou, mohou se objevit duplicitní funkce a snižuje se kontrola nad celkovou situací.
Matice
Ze schématu a příkladu maticové struktury organizace je zřejmé, že je polyadministrativní.
Činnosti jsou prováděny současně v několika směrech. Tato konfigurace je vhodná pro projekční organizace a další podniky zahajující nové projekty a programy. Je jmenován vedoucí, jsou vysláni zaměstnanci ze všech oddělení. Po dokončení práce se vrátí na svá předchozí místa. Tato konfigurace není vhodná pro trvalé použití, ačkoli umožňuje:
- rychle plnit objednávky;
- snížit náklady na vývoj a implementaci nových produktů;
- připravit vůdce.
Matice komplikuje práci organizace, vznikají konflikty mezi vedoucími oddělení a projektovými manažery.
Kombinovaný
Kombinovaná schémata umožňují seskupovat divize podle libovolného atributu a různých kritérií. To umožňuje vytvořit systém, který odpovídá strategii, spojit princip jednotného vedení s principem specializace. Ne vždy je však možné vytvořit flexibilní konfiguraci, což vede k nadbytečné vertikální interakci.
Závěr
Po zvážení lze dospět k závěru, že organizační struktura vyžaduje vypracování nejen diagramu, ale také předpisů o organizaci, předpisů o divizích, předpisů podnikových procesů, popisů pracovních míst, rozvrhů zaměstnanců, řídicích a rozpočtových předpisů. Vzorky ve vývoji nepomohou, jelikož výzkum specifik souvislostí, strategických cílů, ekonomických a sociální charakteristiky společnosti.