Следующим законным и бесспорным способом снижения налоговой нагрузки являются вычеты физических лиц по НДФЛ, предусмотренные НК РФ.

Налоговая безопасность организации в области оптимизации налогообложения обеспечивается комплексом мер, направленных на разработку эффективной учетной политики, систематическое проведение мониторинга состояния законодательно-правовой базы взимания налогов и сборов, осуществление компетентного менеджмента налоговых рисков.

Таким образом, легальная оптимизация налогообложения состоит в грамотном планировании налогов, которое не противоречит налоговому законодательству и позволяет фирме достигать отличных финансово-экономических результатов благодаря использованию наилучшей модели налогообложения. Грамотная оптимизация налогообложения и прогнозирование возможных рисков оказывает значительную помощь в создании стабильного положения предприятия, так как позволяет избежать материальных потерь в процессе хозяйственной деятельности. Налоговая политика государства в конечном итоге направлена на то, чтобы организациям было выгодно платить налоги, а не уклоняться от них.

1. Басалаева Е.В. Об управлении налогами в организации. Финансы. -М, 2012 - №10 - с. 77-78.

2. Молчанов С.С. Налоги: расчет и оптимизация. 3-е изд., перераб. И доп. / Молчанов С.С. - М.: Эксмо, 2010. - 544 с. - (Полный курс МВА).

3. Налоговый кодекс РФ. Части первая и вторая. - Официальный текст. - М.: «Проспект», 2015. - 828 с.

4. Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2009 г. №-212 ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования».

© Н.Б. Меладзе, Н А. Гончарова 2015

Е.А. Никифорова

студентка 4 курса экономического факультета Финансового Университета при Правительстве РФ г. Москвы

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ, КАК ОДИН ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Аннотация

В данной статье рассматривается значимость системы мотивации и оплаты труда персонала предприятий, как одного из ключевых факторов успешной деятельности, а также показывает взаимосвязь данной системы с другими компонентами корпоративной сбалансированной системы управления.

Ключевые слова Система мотивации, мотивация.

Успешная деятельность зависит от множества объективных и субъективных факторов, они ранжируются по степени своего влияния и значимости в зависимости от целого ряда других факторов, такие как с вида и области деятельности предприятия, конкурентное положение на рынке и др.

Система мотивации и оплаты труда является одним из ключевых факторов и движущей силой успешной деятельности организации.

На сегодняшний день в мире разработано и внедрено большое количество систем мотивации, учитывающих коллективные и индивидуальные показатели, цели и задачи, коэффициенты трудового участия и другие факторы. Выбор той или иной системы мотивации остается за руководством компаний и зависит от:

Вида деятельности компании;

Операционной стратегии компании

Стадии развития самой компании.

Одной из самых популярных и эффективных на сегодняшний день основ для разработки системы мотивации является сбалансированная система мотивации (ССМ). ССМ основывается на системе материального поощрения. Основная идея такова: следуя определенной тактике, руководитель может мотивировать любого сотрудника.

Успешность внедрения системы мотивации будет значительно выше в том случае лишь после того, как будут полностью (или хотя бы в значительной степени) внедрены другие элементы.

Сбалансированности системы мотивации она состоит из двух блоков, которые видим на графике.

Структура сбалансированной системы.

Стимулирующий блок свидетельствует о правильной направленности мотивации и согласия, как стороны работника, так со стороны организации насчет заработанной платы.

Финансовый блок включает суммы, которые сосредоточены на выплаты и вознаграждения работникам. Данные блоки включают в себя блоки статистического баланса, а те же включают группы элементарного баланса, в которых описаны подробно краткая формулировка сбалансированности.

Важную роль играет переходный баланс, который описывает правила перехода от одного ССМ к другому блоку.

Основные плюсы ССМ в использовании:

^ оригинальная разработка из области финансовых аспектов мотивации; > системный анализ вознаграждения;

^ набор принципов, позволяющих провести аудит системы мотивации в компании и развернуть ее в нужное «русло»;

^ модель высокого уровня абстракции наподобие сбалансированной системы показателей (ССП). Подходы к управлению мотивацией должны быть гибкими и изменяемыми сообразно ситуации. Управленческие решения остаются прежними: давать людям зарабатывать больше, стимулируя рост индивидуальной производительности. На мой взгляд, лучший подход на сегодня, который можно успешно реализовать в российских компаниях-выборка универсальных и действенных методов, а именно ССМ.

Список использованной литературы:

1. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи // Экономика и жизнь. 2011.

© Е.А. Никифорова, 2015

В.В. Оганезов

Студент 5 курса Институт экономики и управления Северо-Кавказский федеральный университет г. Ставрополь, Российская Федерация

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ

Аннотация

В статье рассмотрены аспекты эффективного управления коммерческим банком, определены факторы эффективности банковской деятельности, представлены требования к составлению комплекса внутрибанковских нормативных документов.

Ключевые слова

Банк, банковский менеджмент, система управления банком, бизнес-план.

На сегодняшний день вопрос успешного управления деятельностью в коммерческом банке является как никогда актуальным, что во многом связано с современной политической и экономической ситуацией в стране. Одной из основных задач реформирования банковской системы на современном этапе развития экономики становится выработка эффективной стратегии институционального развития банковского сектора России.

Разработка стратегии эффективного управления банком должна основываться на особенностях его функционирования в целом как открытой финансовой, социально-экономической и производственно-технической системы, включающей в себя множество элементов, которые взаимосвязаны между собой в форме субъектов и объектов.

Система управления банком включает:

Методологическую подготовку системы в рамках которой определяются стратегические цели, задачи развития банка, разрабатываются методы, положения, инструкции;

Вертикально-горизонтальную организационную структуру аппарата управления, исходя из различных критериев, например, в зависимости от сложности и объема банковских операций;

Технические средства и условия совершения операций (компьютеры, программное обеспечение, средства связи, оргтехника, офисная мебель) .

При этом если банк состоит из множества подразделений, общий финансово-экономический результат всего банка в целом должен быть выше отдельных результатов, которые были бы достигнуты при независимой работе этих подразделений.

Важное место в менеджменте кредитной организации занимает управление банком на основе бизнес-плана. Для достижения управленческой цели используются следующие инструменты: бизнес-план и прогнозные сценарии развития банка. Управление процессом по разработке оперативных бизнес-планов можно представить как:

Анализ развития банка за прошлый период с выявлением положительных и отрицательных факторов;

Определение генеральной (конечной) цели с разработкой дерева подцелей, рабочих программ, исполнителей, ресурсов и сроков;

Классификация проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями;

Да простят меня экономисты, я буду говорить о банковском деле на языке физиков. Не потому, что он мне привычнее по образованию, а потому, что на нем мне проще выразить свое отношение к проблемам, возникающим при разработке эффективной системы управления российским коммерческим банком. Тем не менее надеюсь, что выводы статьи будут понятны и людям, не имеющим физического образования. Да и прослойка людей с физическим образованием сейчас в российских банках очень значительна.

Упоминание о том, что система управления предназначена именно для российского банка, совершенно не случайно. Приступая к работе над ней два с лишним года назад, мы тщательно проанализировали, что говорит о требованиях к эффективной системе управления коммерческим банком западный опыт устами Базельского комитета. И выяснили, что забота о достаточности капитала, являющаяся лейтмотивом последних документов этой уважаемой международной организации, не то чтобы не находит отклика в сердцах российских банкиров — она не находит отклика в сердцах собственников значительного большинства действующих банков.

Оставим причины этого явления для отдельного разговора. Для меня вполне достаточно того, что это — факт, причем не отдельный, а массовый. А из этого следует, что российским коммерческим банкам необходимы реальные технологии эффективного управления банковским бизнесом в условиях острой недостаточности или полного отсутствия собственного капитала.

В качестве неявного следствия отсутствия у большинства российских банков реального капитала можно указать на неприменимость к ним методик анализа их состояния, рассматривающих именно капитал в качестве базовой характеристики устойчивости банка. Но это — к слову.

В отсутствие капитала у банковского менеджмента остаются, по существу, только клиентские остатки и денежные потоки, а также текущая прибыль. Поэтому и эффективность управления банком рассматривается как умение сохранить и преумножить денежные потоки, получая при этом достойную прибыль.

Соответственно, успешны в России те банки, которые привлекают в состав собственников крупные промышленные, торговые или государственные структуры, переводящие в банк свои денежные потоки. И наоборот, проблемными становятся банки, не сумевшие эти потоки привлечь и сохранить.

Главной проблемой в связи с отсутствием капитала для российских банков является не недостаточность капитала для обслуживания обязательств, как это наивно полагает Базельский комитет, а текущая и в перспективе долгосрочная неликвидность. Российский банковский менеджмент не замечен в угрызениях совести по поводу утраты клиентских денег, и это не черствость сердец, а признание реалий жизни.

Пожалуй, самое время от констатации фактов переходить к заявленным в заголовке статьи принципам. Важнейшим из них, прямо вытекающим из отсутствия капитала, является неизбежность чисто динамического подхода к оценке состояния банка и управленческих решений. Причем динамического не в «термодинамическом», а в «квантовомеханическом» смысле. Поясню свой вывод.

Поскольку главной проблемой банка является текущая, а затем и долгосрочная ликвидность, основным уравнением состояния для него становится неотрицательность свободных денежных средств, являющихся интегралом денежных потоков, скорректированным на текущую наличность. Причем жесткость этого требования вынуждает отрабатывать его на КАЖДОЙ из всего множества возможных траекторий, что совершенно невозможно для «термодинамического» взгляда на систему, принципиально игнорирующего отдельные траектории.

«Экономической термодинамике» остается изучать явления настолько массовые, что можно реально отвлечься от особенностей текущей ситуации в банке. Это не делает «термодинамический» подход бесплодным, это только делает его неприменимым в оперативном управлении банком. Например, можно показать в «термодинамическом» приближении, что методика создания резервов под потери по ссудам, изложенная в Инструкции 62-а, некорректна в текущих российских условиях даже методологически. Но этот вывод при применении его на практике должен быть проверен и чисто кинетическими расчетами (впрочем, большинство российских банкиров чувствуют это без всяких теорий и, послушно создавая пассивы требуемого объема, противопоставляют им на активной стороне баланса все что угодно, кроме ликвидных активов).

Однако у банковской «кинетики» есть чисто квантовомеханическая особенность, своеобразное соотношение Гейзенберга: стоимость добычи информации, превращающей условное событие в безусловное (если такой процесс вообще возможен), как правило, оказывается намного выше, чем приобретаемая благодаря этой замене выгода. Это приводит к тому, что усилия сотрудников банка рассматриваются почти всегда только как инструмент уточнения, а не как инструмент получения абсолютно точного знания, а значит, банк принципиально живет в неопределенном мире.

Отсюда уже рукой подать до понятия рисков, т. е. неблагоприятных событий. Хочется отметить, что жаргонное обозначение словом «риск» не только самих неблагоприятных событий или, на худой конец, их меры — вероятности, но и связанных с этими событиями возможных потерь, здорово мешает корректно обсуждать проблемы управления с использованием оценок рисков. Слишком часто оказывается, что несовпадение мнений связано именно с использованием разных значений слова «риск», а не с реальным различием взглядов на обсуждаемую ситуацию.

Итак, требующиеся процедуры эффективного управления банком ДОЛЖНЫ работать в условиях неопределенного будущего. Конечно, тот факт, что неопределенность будущего, «зашитая» на уровне отдельных операций, при суммировании большого числа этих операций относительно снижается, несколько облегчает задачу. Но это не отменяет неопределенности, т. е. рисков.

Нельзя сказать, что понятие рисков чуждо российской банковской практике. Есть дилинговые системы, умеющие оценивать риски контрагентов, есть методики ЦБ РФ по оценке кредитных и рыночных рисков. Однако,

• нормативная база и процедуры, выработанные банками для отдельных бизнесов, не «выстроены» вокруг необходимости рассматривать будущее банка в целом с позиций его неопределенности;
• как следствие, методики, работающие для отдельных видов рисков, не приводятся «к единому знаменателю», не образуют технологию, систематически и единообразно учитывающую все виды возникающих неопределенностей.

Это и создает непреодолимые препятствия на пути создания эффективной системы управления банком в целом, т. е. системы решения общебанковских задач, использующей оценки рисков.

Что дает перечисленный выше набор внешне вполне банальных утверждений? Прежде всего, возможность разрушить очень живучий в сознании банкиров «механистический» по природе миф, что единственный способ повысить эффективность управления — это повысить точность прогноза будущего состояния банка. В соответствии с этим мифом цель учета рисков — сделать более точный пессимистический прогноз. Но ведь риск — это принципиально условное событие, а значит, прогноз ПРИНЦИПИАЛЬНО не может быть точным.

Как же так, возражали мне банкиры, если я узнаю заранее о состоянии заемщика и выясню абсолютно точно, что он кредит вернет, то получу абсолютно точный прогноз. Ответ состоит в том, что, когда вы удостоверились в гарантированном возврате кредита, вы тем самым «уничтожили» риск, так как событие перестало быть условным. Этого можно добиться в некоторых случаях. Однако парадигма управления банком должна все-таки ориентироваться не на отдельные случаи, а на характерные явления. В данном случае — на неустранимость неопределенностей.

Предыдущий абзац вовсе не означает, что я ПРОТИВ усилий, направляемых на добычу важной информации, — это абсолютно не так. Я настаиваю только на изменении отношения как к самой информации, так и процессу ее добычи. Неточность информации хотя и является недостатком, не есть повод ее не перерабатывать. Равно как и не является бессмысленным процесс добычи информации, который принципиально не может установить истину, а дает только приближенные оценки.

Эффективная система управления банком должна уметь эффективно использовать всю информацию, которую удается добыть, даже если она «лишь немного снижает неопределенность».

Но что же тогда означает — сравнивать два разных альтернативных решения одной и той же проблемы, ведь последствия обоих решений содержат неопределенность, есть варианты развития событий, когда лучшим оказывается одно из решений, а есть и такие, когда лучшим является другое. Как выбирать?

Предлагается построить для каждого из возможных решений (даже если их больше двух) распределение возможных исходов (траекторий) на каждом из предусмотренных технологией управления горизонтов планирования, приписав каждому такому исходу вероятность его реализации. Точнее, каждому исходу ставится в соответствие набор значений используемых для оценки ситуации характеристик банка или отдельного бизнеса, и эти значения упорядочиваются по величине. Выбирая теперь уровень надежности оценки, одинаковый на всех горизонтах планирования и для всех оцениваемых характеристик, получим способ сопоставления решений по полученным указанным способом оценкам.

Оставляя в стороне технические детали сопоставления решений (здесь есть проблемы, но они разрешимы, для этого наработано достаточно много математики), сосредоточимся на действительно принципиальном вопросе о происхождении «вероятностей исходов». Ведь речь идет о суммарном исходе, возможно, десятков тысяч платежных событий, многие из которых могут быть условными. Откуда взять эту прорву вероятностей? А если не взять, то как посчитать вероятности исходов?

Совершенно очевидно, что эта задача НЕ РЕШАЕТСЯ усилиями одного аналитика или даже аналитического управления. Условные платежные события для суммирования должны поступать от бизнесов с уже проставленными вероятностями, а еще лучше — не только с вероятностями, но и с параметрическими моделями изменения этих вероятностей при изменении значимых параметров общей экономической ситуации в стране и мире, а также внутри банка и в его ближайшем окружении. И если автоматизированные системы, осуществляющие информационную поддержку бизнесов, в настоящий момент не вырабатывают требующихся оценок вероятностей, то нужно изменить эти информационные системы, а в какой-то степени — и бизнес-процессы, для того чтобы информация о вероятностях будущих условных событий обязательно присутствовала.

Ведь от уровня информационной обеспеченности зависит качество решений топ-менеджмента банка, в том числе — касающихся жизни (да и самого существования) каждого из бизнесов.

Я представляю, как при прочтении этого места в статье меняется выражение лиц тех, кто собственным горбом «тянет» эти информационные системы или управляет бизнесами: «Нереальная задача, нет смысла продолжать разговор». Попробую поспорить.

Аргумент первый — «западный».

Для того чтобы понять, стоит ли затрачиваемых усилий действительно немалая работа по «выстраиванию» бизнес-процессов и поддерживающих их информационных систем для обязательного «производства картины своего будущего», попробую сформулировать, что это даст банку. А чтобы не быть голословным, приведу, пусть и скудную, информацию о достижениях западных банков.

Можно показать (я не буду приводить здесь всех деталей), что главным достижением последовательного учета рисков является «технология подбирания крох». Западные банки тоже совершают ошибки (хороший пример — огромные потери западных инвесторов, среди которых были и банки, в России в 1998 г.), т. е. никакая система сама по себе от ошибок и потерь не защищает. Однако «при прочих равных» (равном оборудовании, равной информированности, равной квалификации менеджеров и т. д.) западный банк заработает больше, чем российский. По той простой причине, что его управленческие решения в среднем «чуть-чуть продуманнее». И главным доказательством своей правоты я считаю почему-то мало осмысливаемый факт, что основную массу своих доходов западные банки зарабатывают на рынках, где доходность высоколиквидных инструментов находится на уровне 5—6% годовых. Наши российские банкиры при доходности 20% годовых не устают повторять, что им «некуда вкладывать деньги, нет доходных инструментов». А ведь им, в отличие от их западных коллег, нужно зарабатывать, по существу, только на себя, ведь процентов по отсутствующему капиталу с них особенно и не требуют.

Даже если эти «крохи» составляют «всего лишь лишний процент маржи», то этим можно было пренебрегать пять лет назад, когда разрыв в стоимости привлеченных и размещенных ресурсов измерялся десятками процентов. Сейчас, при марже в три — пять процентов даже «один лишний процент маржи» составляет значимую долю прибыли.

Аргумент второй — «технический».

На самом деле требование получать от всех бизнесов «правильно организованную» информацию об их будущем для того, чтобы возможно более точно строить общебанковскую «картину будущего», на базе которой следует повышать качество решения общебанковских задач, хотя и достаточно принципиально, но вполне допускает «частичные» решения. Здесь начинаются уже разнообразные ноу-хау, поэтому я ограничусь только констатацией того, что по этому пути МОЖНО идти отдельными шагами.

Аргумент третий — «политэкономический».

А сколько времени рассчитывает прожить банк, который, не имея капитала, не «упирается» при этом в эффективность своей системы управления денежными потоками? Центральный банк РФ последовательно проводит политику сокращения количества банков. В том числе путем чисто экономической конкуренции с допускаемыми на российский рынок западными банками (как будто нашим «средним» банкам мало конкуренции со своими родными «монстрами»). Конечно, политические и экономические амбиции региональных лидеров и крупных финансово-промышленных групп не позволят сократить количество банков в России до уровня ниже 400—500. Но ведь и эта цифра означает реальную смерть еще нескольких сотен банков. В борьбе за выживание хороши все средства. Особенно продемонстрировавшие (пусть и в западном варианте) свою эффективность.

И немного о реалиях жизни. Западные системы корпоративного управления рисками, как и западные интегрированные банковские системы, даже в урезанных «до бессмысленности» вариантах стоят сотни тысяч и миллионы долларов (и при этом даже в «неурезанном» варианте не очень адекватны российским условиям). Стоимость их внедрения, сопровождающегося, как подчеркнуто выше, неизбежной хотя бы частичной перестройкой бизнес-процессов, обычно превышает стоимость самих систем. Для «среднего» российского банка это в гораздо большей степени «нерешаемая» проблема, чем упоминавшаяся перестройка информационной поддержки бизнесов.

Поэтому, следуя сложившейся уже на рынке банковской автоматизации традиции, инвестиции в разработку корпоративных систем управления на основе оценок рисков делают, в первую очередь, фирмы — разработчики программных продуктов, в данном случае — компания «ПрограмБанк».

Наша система достаточно молода и активно развивается. Нам интересен опыт реальной работы с заинтересованными российскими банками. У нас есть программа финансовых льгот для банков, уже сейчас поддержавших своими деньгами эту разработку. Так что можно рассматривать эту публикацию и как приглашение к сотрудничеству. Слово за вами, господа банкиры!

Данная группа показателей служит измерителем уровня эффективности деятельности банка на финансовом рынке.

Эффективность использования активов К6 определяется по размеру прибыли приносящих активов, которые определяют положение банка на рынке банковского капитала. Повышение удельного веса доходных активов свидетельствует об эскалации деловой активности коммерческого банка и расширении собственной рыночной ниши.

Общую оценку кредитной политики банка можно дать на основании показателя использования привлеченных средств К7. Данный показатель выше критического значения, что еще раз подтверждает, что банк проводит агрессивную высоко рискованную кредитную политику.

Активность коммерческого банка по эффективному использованию заемных средств определяется показателем К8. Данный показатель показывает, какое количество денежных единиц дохода, приходится на одну денежную единицу кредитных ресурсов, привлекаемых банком. В рассматриваемом периоде заметно его ухудшение: в момент времени Т1 на 1 руб. дохода приходится меньше заемных средств, чем в момент времени Т2. Тенденция к уменьшению данного показателя говорит о потенциальном наступлении риска ликвидности и процентного риска.

Показатель К9 показывает какая часть дохода банка отвлекается на возмещение задолженности. В нашем случае он снова имеет тенденцию к уменьшению. Значит, банк с меньшей эффективностью оборачивает свои активы, приносящие доход.

Деятельность банка по развитию депозитной клиентской базы оценивается по показателю К10, который характеризует активность привлечения средств. Данная тенденция к снижению говорит об отсутствии возможностей или нежелании конкретного коммерческого банка разрабатывать технологии по привлечению клиентов, а также о том, что этот банк зависим от определенной группы клиентов с высоким уровнем банковских рисков.

Эффективность управления коммерческим банком (таблица №11).

Таблица №11

Показатели эффективности управления

Наименование показателя
Рентабельность дохода К11	Весь пассив \ прибыль
Рентабельность общего капитала К12	Пассив \ итог баланса актива
Доходность активов, приносящих доход К13	Прибыль \ Активы, приносящие доход
Рентабельность собственных средств К14
Рентабельность текущих активов К15	Пассив \ итог баланса – актив

Результирующим показателем качественного менеджмента банка является его рентабельность, которая отражает степень прибыльности и доходности банковской деятельности.

Рентабельность дохода К11 показывает количество денежных единиц прибыли, приходящихся на одну денежную единицу дохода. Данный показатель не изменился. Это говорит о том, что качество и эффективность предоставляемых услуг и совершаемых банковских операций не изменилось.

Рентабельность общего капитала К12 характеризует деятельность банка с точки зрения эффективности управления по размещению активов, т.е. их возможности приносить доход. И показывает количество денежных единиц прибыли, приходящихся на одну денежную единицу совокупных активов, т.е. чтобы получить 1 руб. прибыли надо разместить в момент времени Т2 больше активов, чем в момент времени Т1. Рентабельность общего капитала ухудшается.

Финансовый коэффициент “отдачи” активов К13, показывает количество денежных единиц дохода, приходящихся на одну денежную единицу доходно образующих активов. По нему определяют, как функционирует банк с позиции прямой зависимости от “работающих” активов. Уменьшение его говорит о не сформированном кредитном портфеле банка и наличии в нем проблемных ссуд, в т.ч. “перекредитованных”. Наблюдается снижение оборачиваемости активов, приносящих доход, и как следствие этого, увеличение стоимости привлеченных средств. Что еще больше увеличивает риск ликвидности.

Эффективность использования собственных оборотных средств К14 показывает количество денежных единиц прибыли, приходящихся на одну денежную единицу собственных оборотных средств. Снижение его свидетельствует об уменьшении мобильности собственных средств, вовлекаемых в оборот активных операций банка, снижая устойчивость и оперативность принятия решений при наступлении каких-либо банковских рисков. При этом снижается способность к быстрому реагированию на изменения рыночной ситуации. Это может быть следствием образования излишних непроизводительных накоплений, “фиктивного” собственного капитала или влияние рыночной конъюнктуры.

Общая рентабельность капитала банка К15, показывает количество денежных единиц прибыли, приходящихся на одну денежную единицу активов, находящихся в обороте. Его снижение говорит об уменьшении: эффективности оборота текущих активов коммерческого бака и числа оборота текущих активов за единицу времени. По этому возможность возникновения риска несбалансированной ликвидности очень высока. Это результат некритического подхода к ведению активно-пассивных операций банка.

Ликвидность банка (таблица №12)

Таблица №12

Показатели ликвидности банка

Наименование показателя
Промежуточный коэффициент покрытия К16	Собственные средства-брутто \ привлеченные средства
Коэффициент покрытия собственного капитала К17	Пассив \ собственные средства-брутто
Коэффициент покрытия работающих активов К18	Собст.ср.брутто- пассив \ Активы,приносящие доход

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Введение

1. Теоритические основы управления банковской системы

1.1 Сущность банковского управления

1.2 Особенности управления банковской системы

1.3 Нормативнозаконодательное обеспечение функционирования банковской деятельности

2. Состояние системы управления на примере ОАО «Банк Москвы»

2.1 Характеристика ОАО «Банк Москвы»

2.2 Анализ системы управления в ОАО "Банк Москвы"

2.3 Анализ финансовой деятельности ОАО «Банк Москвы»

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена возрастающей ролью банков в системе финансовоэкономических отношений и их усиливающимся воздействием на макроэкономические процессы рыночной экономики. На фоне напряженности в банковской сфере, вызванной отзывами лицензий у банков, осуществивших противозаконные операции, а также стремлением Банка России сократить число действующих кредитных организаций путем ужесточения требований к их деятельности, каждый отдельно взятый коммерческий банк вынужден искать пути к повышению эффективности функционирования за счет качественного управления своей деятельностью.

Управление банковской деятельностью может быть признано качественным, а сама деятельность банка эффективной только в том случае, если банк успешно реализует долгосрочные и текущие цели, учитывая при этом принятые уровни рисков, адекватно реагирует на изменения внешних условий, соответствует требованиям надзорных и контрольных органов и содействует развитию реального сектора экономики.

Связь эффективности функционирования банка с качественным управлением является двухсторонней: с одной стороны, эффективность является критерием качественного управления, с другой стороны, качественное управление является необходимым условием достижения эффективности. Поэтому с целью исследования внутрибанковских управленческих решений, влияющих на финансовое состояние банка, а также выявления потенциала его дальнейшего развития и повышения эффективности, важной задачей является оценка качества управления банковской деятельностью, которая приобретает особое значение в связи с установлением Банком России стратегических задач развития отечественной банковской системы и достижения ею уровня, сопоставимого с уровнем банковских систем развитых стран мира.

Требования качества относятся к таким этапам процесса управления банковской деятельностью, как анализ, планирование, регулирование и кон

троль. От тщательно проведенного анализа зависит качество стратегического планирования и бизнеспланов, которые, в свою очередь, влияют на выбор инструментов регулирования. Качественный контроль охватывает все банковские процессы, в том числе и управленческие, он необходим для предупреждения отклонений от поставленных целей, для выяснения соответствия возможностей банка его целевым установкам, а также для предотвращения банковских рисков.

Качественное управление деятельностью отдельно взятого банка представляет собой необходимое условие развития и совершенствования банковской системы в целом. В связи с расширением географических границ и интеграцией рынков банковских продуктов разных стран к отечественным банкам предъявляются требования о повышении качества управления. Это, в свою очередь, придает актуальность созданию методики оценки качества управления банковской деятельностью, так как универсальной методики оценки качества управления банковской деятельностью не существует ни в зарубежной, ни в отечественной практике

Вышеперечисленные аргументы свидетельствуют о необходимости проведения оценки качества управления деятельностью конкретного коммерческого банка ОАО «Банк Москвы», актуальной как с позиций теории, так и практики ее применения коммерческими банками.

Общие вопросы теории и методологии управления кредитными организациями рассматривались в трудах как зарубежных, так и отечественных ученых. Среди зарубежных ученых особое значение в развитии теории банковского управления сыграли труды Р. Коха, К.Д. Кэмпбелла, П.С. Роуза, Дж. Синки мл., П. Хорвата и др.

Элементам процесса организации банковской деятельности для создания оптимальной организационной структуры в целях достижения эффективности функционирования коммерческого банка посвящены работы, И.Т. Балабанова, В.В. Киселев, Д.И.Шумский и др. Всестороннее изучение корпоративного управления, сочетающее стратегическое мышление с корпоративными ценностями, присущими кредитным организациям, содержится в работах И. Ансоффа.

Отдавая должное вкладу многих ученых в разработку тематики управления банковской деятельностью, отметим, что в их трудах отсутствует комплексный подход к оценке качества управления и его взаимосвязи с эффективностью функционирования коммерческого банка. Данная проблема рассматривается лишь с точки зрения конкретных элементов и функций управления.

Автор учебника В.В. Киселев «Управление коммерческим банком в переходный период», затрагивает и анализирует состояние управления на основе действующей организационной структуры коммерческого банка, а именно: органы управления (Совет директоров банка, правление банка, подразделения приносящих львиную долю в получении максимальной прибыли банка: корпоративный бизнес, операции с ценными бумагами, кредитование малого и среднего бизнеса и другие структурные подразделения банка и их взаимосвязь в решении вопросов связанных с управлением активными и пассивными операциями, управление персоналом. В.В. Киселев дает общую оценку эффективности состояния управления коммерческим банком с позиции теории, но конкретных мер по повышению качеством управления коммерческим банком не предлагает.

Рассматривая автора учебника Д.И. Шумский «Перспективы развития системы управления коммерческим банком» следует отметить, что автор данного учебника рассматривает систему управления коммерческим банком исходя из общих основ, принципов и методов в теории управления. Д.И. Шумский проводит в своем учебнике анализ системы управления коммерческим банком, основываясь на регламентах структурных подразделений коммерческого банка и действующей организационной структурой банка, но следует опять подчеркнуть, что конкретных предложений по совершенствованию эффективности управления в деятельности коммерческого банка не предлагает.Ради справедливости стоит отметить, что автор в учебнике описывает перспективы развития системы управления коммерческим банком которые основываются на универсальной организационной структуре банка, которая строится по строгой иерархической системе управления подчинение нижестоящих подразделений высшему руководству коммерческого банка, и отсутствуют дублирующие подразделения банка выполняющие нетипичные им функции и задачи.Автором учебника не предложена методика оценки качеством управления персоналом и упорядочивание структурных подразделений банка.

Научный интерес автора к данной теме обусловлен как актуальностью проблемы, так и тем обстоятельством, что в отечественной экономической литературе недостаточно специальных работ, посвященных оценке качества управления банковской деятельностью. Указанная проблема не может быть решена путем простого переноса зарубежных методик оценки качества управления и эффективности в практику российских банков в силу очевидной специфики национальной банковской системы и ее уровня развития.

Таким образом, незавершенность теоретических исследований, а также практическая значимость оценки качества управления деятельностью коммерческого банка обусловили выбор темы, объекта и предмета исследования, постановку целей и формулировку задач.

Целью магистерской диссертации является разработка мероприятий по повышению эффективности управления деятельностью ОАО «Банк Москвы».

Предметом исследования является управленческие отношения возникающие в процессе совершенствования банковской деятельности.

Объектом исследования является система управления ОАО «Банк Москвы».

Задачи магистерской работы следующие:

рассмотреть теоретические основы управления банковской системы;

изучить особенности банковской системы;

описать законодательное регулирование банковской деятельности;

проанализировать состояние системы управления ОАО «Банк Москвы»;

проанализировать финансовоэкономические показатели функционирования ОАО «Банк Москвы»;

разработать пути повышения эффективности управления, и мероприятий по развитию системы управления ОАО «Банк Москвы»;

Для достижения поставленной цели были использованы нормативные и законодательные акты, статистические данные, исследовательские статьи в периодической литературе.

Информационной базой диссертации служили материалы Госкомстата РФ, Банка России, нормативно правовые документы Российской Федерации, Центрального Банка РФ. Были использованы методы прогноза, экономикоматематического, системного анализа, графического изображения.

Научная новизна основной научный результат, полученный в магистерской диссертационной работе, заключается в разработке и обосновании комплекса теоретикометодических положений, позволяющих оценить качество управления деятельностью коммерческого банка, и на их основе выявлении путей повышения эффективности его функционирования.

К основным результатам диссертационного исследования, содержащим элементы научной новизны, относятся:

уточнена сущность понятия «качество управления деятельностью коммерческого банка»;

на основе изучения отечественного и зарубежного опыта выявлены основные направления управления деятельностью банка, влияющие на качество: управление активами и пассивами, управление бизнеспроцессами, ориентация на принципы корпоративного управления и т.д.;

научно обоснована методика оценки качества управления деятельностью коммерческого банка, включающая построение системы ключевых показателей эффективности его функционирования по таким направлениям, как устойчивость, ликвидность, прибыльность, качество активов, пассивов и капитала, а также качество управления действующей организационной структурой коммерческого банка ОАО «Банк Москвы»;

построена модель, включающая алгоритм оценки эффективности функционирования коммерческого банка, неотделимым элементом которого является система ключевых показателей эффективности функционирования;

на основе разработанной методики оценено качество управления и эффективность функционирования ОАО «Банк Москвы» и на основании результатов оценки даны рекомендации по повышению эффективности их деятельности.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается:

в упорядочении теоретических взглядов на проблему содержания

системы банковского управления, включающей такие направления, как

управление активами и пассивами, управление бизнеспроцессами на основе

соблюдения принципов корпоративного управления;

в расширении представлений о возможных подходах к оценке качества управления банковской деятельностью в зависимости от целей сторон, проводящих оценку;

в систематизации способов повышения эффективности функционирования коммерческого банка, применяемых в зарубежной и отечественной практике.

Основные положения диссертационного исследования могут быть использованы:

департаментами Банка России, анализирующими деятельность коммерческих банков в интересах регулирования процессами, происходящими в банковской сфере;

плановоаналитическими и ресурсными отделами коммерческих банков в части использования методики оценки качества управления своей деятельностью, а также системы ключевых показателей эффективности, адаптированной к условиям банка, проводящего оценку;

вузами экономического профиля в учебном процессе при изучении дисциплин «Банковское дело», «Организация деятельности коммерческих банков», «Финансовый менеджмент», «Теория управления».

В качестве гипотезы в магистерской диссертации выдвигается следующие предположения, обеспечивающие повышение эффективности управления ОАО «Банк Москвы»:

если будут соблюдены законодательные нормативы в области банковской системы;

будет усовершенствована организационная структура управления ОАО «Банк Москвы» и оптимальное распределение функций между различными звеньями банка;

будут разработаны мероприятия связанные с достижением максимального результата на основе стратегического плана развития ОАО «Банк Москвы».

Практическая значимость магистерской работы определяется тем, что содержащиеся в ней методические и методологические положения, трансформированные в конкретные рекомендации, позволяют значительно повысить уровень проработки кратко и долгосрочных организационных и управленческих решений по различным направлениям развития ОАО «Банк Москвы» и тем самым упрочить занятые им конкурентные позиции. Выделены ключевые моменты исследования эффективности организационной структуры. Сформирован комплекс качественных и количественных показателей, позволяющих определить эффективность действующей организационной структуры.

1 Теоретические основы управления банковской системы

1.1 Сущность банковского управления

“Достичь совершенства, процветать, защищать себя”, так определил деятельность одного из своих филиалов его глава барон Ги де Ротшильд. Эти слова актуальны и для российских банков, которые в условиях трансформационной экономики постоянно вынуждены разрабатывать четкие и слаженные системы управления для реализации выбранной ими стратегии развития. Ведь достичь совершенства - значит процветать, выйти на более качественный уровень развития. Любой банк должен стремиться к совершенству.

Специфика экономической ситуации в России поставила коммерческие банки перед необходимостью разработки четкой и слаженной системы управления для реализации выбранной ими стратегии развития.

До сих пор проблема банковского совершенства в современной России не была предметом специального рассмотрения. В периодической печати появлялись статьи, в которых рассматривались только отдельные стороны успешного функционирования банков. Таким образом, проблема обобщения опыта деятельности банков в России и определения наиболее важных составляющих их успеха, основываясь на системном подходе и учитывая российскую действительность представляется достаточно актуальной.

В условиях радикальных экономических преобразований в Российской Федерации, коммерческие банки были поставлены перед необходимостью разработки четкой и слаженной системы управления для реализации выбранной ими стратегии существования, не говоря уже о б успешном развитии. В сложившейся экономической ситуации современной России «тема банковского совершенства» вообще не была предметом рассмотрения. Ведь отечественным банкам, к сожалению, приходится функционировать:

Вопервых, в условиях переходной экономики;

Вовторых, при неопределенности стратегических целей;

Втретьих, в условия отсутствия (или непризнания) основных принципов эффективного управления банком.

Так, на вопрос «Что сдерживает развитие банковской системы России?», участники конференции “Развитие банковской системы России: Современные проблемы и перспективы” ответили следующим образом:

80%незначительный объем капитала банков

60%существующий порядок налогообложения

47%наличие недобросовестной конкуренции в банковской среде

40%отсутствие необходимой нормативно правовой базы

34%медленный переход банков на международные стандарты финансовой отчетности

30%недостаточно высокий уровень управления банками.

Вместе с тем, большинство опрошенных не отчаивается и считает, что положительные изменения есть, хотя они незначительны.

Поэтому на данном этапе развития возникла необходимость определения наиболее важных составляющих успешного функционирования банков и разработки общего подхода к управлению банком с позиций высшего менеджмента, которые, однако, стоит осуществлять, исключительно, учитывая российскую действительность.

В то же время в странах с развитыми банковскими системами критерии успешной деятельности, которые влияют и на практическую политику ведущих банков мира, давно определены. Так, S . Davis в своей книге « Exellence in Banking » выделяет следующие критерии:

Высокая культура взаимоотношений, которая является основой для принятия правильных решений. Ведь выбор единственно верного решения, по его словам, зависит не столько от скорости его принятия, сколько от разумной расчетливости.

Наличие общих ценностей, что является ядром культуры общения. Самый верный путь к этому - пополнение руководящих кадров из собственного штата сотрудников.

Уделять внимание нематериальным ценностям, несмотря на то, что получение прибыли - цель деятельности любого коммерческого банка, таким как высокое качество обслуживания, поощрение творческого подхода сотрудников к поиску оптимальных решений и т. д.

Борьба за клиента, его доверие, здесь речь идет об «ориентации на вкладчика», что характерно для успешных банков, которые прилагают все усилия, чтобы помочь клиентам в решении их проблем.

Инновационная деятельность в виде разработки новых услуг.

Многие успешные банки стремятся инвестировать свои ресурсы и управленческие усилия в инновационные проекты, разрабатывать новые механизмы использования пластиковых карт, системы электронных платежей.

Уверенное руководство, умение отличить главное от второстепенного.

Лучшие специалисты, интеллектуальная подкованность не всегда является главным критерием процветания, более важно сотруднику, впитав в себя задачи и цели банка, своей деятельностью способствовать его процветанию, для чего важны такие качества, как: умение работать в команде, гибкость, лояльность (по крайней мере, к основным ценностям организации): успешные банки, как правило, делают крупные инвестиции в человеческий капитал

Наличие взвешенного и устойчивого процесса кредитования.

Развитие информационных систем управления и информационного менеджмента в банке: важно то, что успешными банками информационные технологии рассматриваются не как источник затрат, а как активы, дающие средства для обхода конкурентов и прямого выхода на потребителей - вот ядро успеха.

Гибкая и адекватная политика в области управления собственными и заемными средствами, которая бы способствовала прибыльной работе банка при одновременном следовании требованиям закона.

Поскольку Россия относится к числу стран с переходной экономикой отечественные банки несут большие затраты по отношению к своим, довольно ограниченным ресурсам, имеют менее свободный, чем зарубежные банки, доступ к отечественному и иностранному капиталу. Все это заставляет делать определенные коррективы при анализе российской действительности.

С учетом всего вышеперечисленных проблем, решения стандартных ситуаций должны разрабатываться с учетом условий работы российских банков. В силу этих условий, очевидно, что критерии эффективного управления банков Российской Федерации являются особенными, более того исключительными. Рассмотрим их более подробно:

Первостепенное значение для всех банков России имеет ликвидность (особенно остро эта проблема проявила себя в 1998 году, вылившись в кризис финансовой системы РФ 17 августа, «кризис ликвидности», - как говорили о нем).

Главной стратегической целью коммерческого банка является достижение прибыльной работы банка при одновременном обеспечении его ликвидности. Исходя из системы управления ликвидностью и рентабельностью, возможными вариантами являются:

Работать на фиксированную рентабельность и максимальную ликвидность

Зафиксировать уровень ликвидности и «лезть из кожи вон» ради максимальной рентабельности

В условиях российской действительности правильнее - «задание определенного уровня ликвидности и стремление к максимальной рентабельности при заданных параметрах надежности работы на рынке». Обеспечение дополнительной ликвидности также немаловажный аспект, осуществляющийся за счет страховых механизмов.

Успешным отечественным банкам следует повышать эффективность своей работы за счет:

Расширения клиентской базы (индивидуальный подход ко всем клиентам, независимо от суммы вклада: хотя это и требует кропотливой работы - «цель оправдывает средства»);

Увеличения ассортимента услуг (например: услуг, связанных с программами по выпуску пластиковых карт, консультационными услугами предприятиям по управлению финансовыми потоками и др.);

Однако, подобного рода деятельность должна быть продуманной, иначе все может кончиться провалом. Так, известен пример одного петербургского банка, который ввел у себя должность менеджера счетов и разработал, по этому поводу, инструкцию для клиентов (страниц этак на 60). В результате, все это осталось невостребованным (а клиенты - как правило недовольными (или даже испуганными) подобным сервисом).

Деятельность любого коммерческого банка в условиях рыночной экономики требует высокого уровня управления, без которого невозможно достижение целей, стоящих перед кредитной организацией, обеспечение его конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Банк представляет собой, прежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады множества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, т.е. на надежность и доверие вкладчиков.

Менеджмент банка характеризуется эффективностью организации и руководства банком в постоянно изменяющихся условиях. Он является важным инструментом устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних потрясениях.

Современное управление банком - это сочетание стратегического и оперативного управления, в котором стратегическое управление представляет собой процесс определения целей организации и решения о том, что нужно сделать для их достижения, а оперативное управление определяет, как необходимо действовать для выполнения целей.

Стратегическое планирование как логический и аналитический метод определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности является более сложным, многогранным процессом, требующим большего времени, чем долгосрочное планирование. При этом если деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, то оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции для достижения целей организации.

Рассмотрим и проанализируем более подробно авторов по изучаемой проблеме повышения эффективности управления коммерческих банков.

Автор учебника Киселев В.В. «Управление коммерческим банком в переходный период» пишет, что сущность эффективного управления коммерческим банком должно быть: постоянным, непрерывным, последовательным, соответствовать задачам, стоящим перед банком, обеспечивать эффективную работу банка.

Также Киселев В.В. с позиции теории рассматривает организационную структуру банка как четырехуровневую, а именно: «с точки зрения принятия управленческих решений, коммерческий банк рассматривается как четырехуровневая организационная структура. Рассмотрим подробнее «элементы эффективности» работы каждого уровня:

Первый уровень — это уровень принятия стратегических решений (Совет, Правление), где необходимо принимать решения не только по наиболее ответственным вопросам текущего момента, но и на перспективу. На этот уровень влияет целый ряд обстоятельств:

Число должностных лиц, работающих на этом уровне, должно быть минимальным;

Жесткое разделение полномочий между должностными лицами по принятию решений должно сочетаться с полной взаимной информированностью по принятым и готовящимся решениям, дабы каждый руководитель мог «иметь в виду» влияние положений готовящегося документа на принимаемые им решения;

Каждая действующая модель работы банка должна разрабатываться и модифицироваться, адекватно новым обстоятельствам. В этой модели структурные подразделения должны быть увязаны с функциональными обязанностями с учетом реальных задач, стоящих перед банком. Это позволит оперативно и целенаправленно проводить мероприятия по стабилизации работы банка после воздействия внешних факторов. Такая модель определяет и закрепляет личную ответственность должностных лиц банка за определенными направлениями работы.

В настоящее время в банковских структурах программное обеспечение решает задачи технологического характера. В остальном, управленческая деятельность автоматизирована в незначительной степени. Имеющаяся методика по управлению отдельными процессами западных банков, на базе которой можно было бы создать автоматизированные управленческие технологии, весьма мало подходит для российской специфики. Следовательно, успешным банкам придется самостоятельно создавать методические и программные средства для обеспечения проблем управления, хотя уже есть: SAP , BAAN , Orade ;

Второй — уровень разработки решений по отдельным направлениям деятельности банка (Дирекции). На этом уровне происходит трансформация принятых стратегических решений в нормативные, регламентирующие и технологические документы. Главной задачей этого уровня является превращение стратегических решений Правления в технологические решения по мероприятиям, намеченным в концепции и планах развития банка. Основой для организации работы этого уровня служат функциональные обязанности (где в наиболее общей форме описываются задачи и цели, стоящие перед Дирекцией);

Третий — уровень управления операционной деятельностью банка (Дирекции и филиалы), т.к. функции и структура этого уровня сильно зависят от организации работы вышестоящих уровней;

Четвертый — уровень предоставления услуг банка (сотрудники филиалов и отделений) этот уровень является чисто производственным и активно в организации управления не участвует. 2

Другой автор учебника Темников В.Ф. «Некоторые проблемы организации управления коммерческим банком» пишет следующее: «В связи с постоянным усложнением условий работы на банковском рынке, когда интуитивные методы управления теряют эффективность, необходимы другие методы, однако многие руководители банков испытывают недостаток «спасательных методик», помогающих управлять банком. А в то же время, и рынок требует создания и поддержания четких управленческих стандартов, которые представляют собой шаблоны управленческих процедур».

Создать комплексную систему управления банком и формализовать решение большей части управленческих задач позволяют технологии Business Unit Management, Marketing Planning и Risk Management. Разработанные технологии предназначены для решения типичных проблем управления:

1. Они позволяют не просто точечно «лечить» бизнес в местах, где он уже явно не работает, то есть устранять следствия, а провести комплексную инвентаризацию бизнеса и построить его на новых принципах. «Образно говоря, не латать разбитую дорогу, а снять старый асфальт и раскатать новый по современной технологии». Результатом является самоустранение первопричин, ведущих к проблемам, которые, как правило, лежат в области несовершенства управления.

2 Киселев В.В. «Управление коммерческим банком в переходный период.Деньги и кредит»,2008№12с.1114

2. Использование, так называемого «управленческого комплекса» помогает банку создать систему стратегического управления и выполнить главную задачу обеспечить рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса.

Банкинерезиденты, работая в условиях жесткой конкуренции, постоянно совершенствуются и овладевают самыми передовыми управленческими технологиями, которые позволяют им максимально оптимизировать свою деятельность. И как результат их услуги имеют минимальную себестоимость, а их ассортимент во многом превосходит суммарный арсенал продуктов, представленных на отечественном рынке. Поэтому конкуренция с банкаминерезидентами будет возможна только при условии внедрения российскими банками тех управленческих технологий, которые предлагает западная практика менеджмента. Иначе мы проиграем технологически. Освоение современных управленческих технологий приближает российские банки к международному стандарту управления и способствует повышению их конкурентоспособности».3

Исходя, из выше изложенного и рассмотрев отечественных авторов следует отметить, что в условиях российской действительности, в кризисное время, оптимизироваться гораздо сложнее: когда возникают срочные проблемы и реализация идей стратегической перестройки уходит на второй план. Поэтому только предварительное овладение механизмами собственной оптимизации, заложенными в управленческие технологии, позволит не только успешно противостоять кризисным изменениям во внешней среде, но и извлекать из них пользу. Опыт кризиса 1998 г., это только подтвердил, когда выжили и вышли в лидеры, в основном, именно те банки, которые задолго до него начали внедрять современные управленческие технологии. Другим немаловажным «моментом» для эффективной системы управления совершенным баком является то, что любой руководитель желает знать, что происходит в его организации.

3 Темников С.В. «Некоторые проблемы организации управления коммерческим банком», 2009 №5, с.2

В рамках традиционного механизма управления это можно осуществить лишь в непосредственном контакте с людьми. Но ведь как только структура организации становится «разделенной в пространстве», руководитель практически теряет объективное представление о том, там происходит. Если учесть еще и необходимость быстрого и адекватного изменения управляющей системы в ответ на изменения окружающей среды, можно постулировать необходимость гибкой ячейки информационноуправляющих потоков организации.

В настоящее время, в рамках концепции «совершенного банка» ощущается необходимость поиска новых подходов к построению систем управления, их использованию и модификации, ведь зачастую все проблемы будь то банкротства, кризисы, разорения, связаны с тем, что управление построено не на детальном анализе информационных потоков, а на ощущениях, интуиции, чисто психологических моментах. Однако, напротив структура организаций должна в большей степени основываться на системе тщательного анализа информационных потоков (не только вне, но и внутри компании). Наиболее эффективно такой анализ в иерархической структуре производится с помощью аппарата информационного менеджмента, ибо информационноуправляющие потоки в организации, использующей в работе подобный аппарат, легко поддаются модификации. Вообще вопрос модификации управляющей структуры, гибкой ее реакции на изменения внешней среды является в настоящее время одним из ключевых вопросов при рассмотрении таких структур.

Мы обычно подразумеваем организационную схему, говоря о системе управления банком, но она есть только приблизительная расстановка людей по уровням иерархии, а не их непосредственная работа. Современные системы управления создаются не столько путем разработки организационной структуры, сколько через формирование информационноуправляющих потоков по сбору, обработке, сжатию и предоставлению информации для каждого структурного подразделения, которые и дает использование аппарата информационного менеджмента.

Таким образом, оптимальное управление успешным банком предполагает предвидение перемен, приспособление к ним и контроль за процессом во благо клиентов, акционеров, служащих, отдельных социальных групп и общества в целом. Оно также подразумевает постоянное укрепление сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей и уменьшение рисков, устранение опасных ситуаций, а это единственно верный путь к повышению эффективности и совершенствованию.

Управленческие системы, особенно степень их формализации и децентрализации, зависят от множества факторов, включая размеры и структуру организации, стиль управления, конкуренцию и экономическое регулирование. При этом существует множество частных интересов, которые могут противостоять друг другу и при отсутствии эффективного управления ведут к ее разрушению.

Поэтому, основной задачей эффективного управления является объединение имеющихся ресурсов и интересов для работы на единую цель.

Управление банком охватывает следующие важные сферы.

Управление кредитным риском.

В связи с возрастанием ответственности за управление кредитным риском банки начали разрабатывать собственные системы управления кредитным риском, включая процедуру и политику кредитования, а также создание аналитических служб. В дальнейшем банки осуществили переход к полной системе управления кредитным риском, включая процедуры инициирования, одобрения, контроля и управления проблемными кредитами, в соответствии с потребностями каждого банка. При этом особое внимание уделяется процедурам внутреннего контроля, способами оценки и минимизации кредитных рисков, а также классификации и отслеживания просроченных платежей и их контролю.

Финансовое управление.

По мере либерализации процентных ставок, расширения финансовых рынков за счет внедрения новых инструментов, получения банками права предоставления кредитов, принятия вкладов в иностранной валюте и торговли иностранной валютой происходит диверсификация активов и обязательств банка, а также повышение их чувствительности к колебаниям процентных ставок. Это обусловило необходимость создания систем управления ликвидностью, активами и пассивами, рыночными и операционными рисками, что потребовало подготовки необходимых специалистов.

Управление персоналом.

Банковская сфера является высококонкурентной и требует высококвалифицированного и заинтересованного персонала. Для обеспечения высокого качества персонала необходимы соответствующие процедуры и правила управления им. Управление персоналом должно стать одним из основных направлений деятельности руководителей коммерческого банка, если он стремиться к обеспечению себя высококвалифицированными кадрами. Одновременно возникает необходимость в изменении подходов и поведения для повышения эффективности работы.

Организация структуры банка тесно связана с его деловой стратегией и степенью децентрализации процесса принятия решений, что требует разработки структуры определения полномочий, обязательств и ответственности с целью ограничения дублирования прилагаемых усилий.

Система контроля.

Чтобы быть уверенным в том, что банк работает устойчиво и надежно, руководство банка совместно с менеджерами и специалистами должны обеспечить внедрение систем контроля, которые бы свидетельствовали, как выполняются должностные обязанности служащими в соответствии с политикой и процедурами банка. Системы контроля могут включать системы внешнего аудита, внутреннего контроля, анализа качества активов, создание общей банковской системы управления рисками (системы рискменеджмента).

Информационные технологии являются важной частью банковского управления, поэтому банки должны очень тщательно производить отбор программного и технического обеспечения, определить последовательность программ и их способность усваивать технологию.

Таким образом, современное управление - это универсальный процесс, выполняющий несколько взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль, направленные на формирование и достижение цели. 4

Задача банковского менеджмента:

Обеспечение прибыльной деятельности;

Удовлетворение нужд клиентов в структуре и качестве предлагаемых банком услуг;

Наличие адекватных систем контроля за уровнем банковских рисков;

Создание эффективной организационной структуры банка;

Организация работы систем контроля, аудиту, безопасности, информационных и других систем, которые обеспечивают жизнедеятельность банка;

Создание условий для набора квалифицированных работников и полной реализации их потенциальных возможностей;

Создание систем подготовки, переподготовки и расстановки кадров;

Обеспечение условий для осуществления сильного и последовательного управления банком;

Создание условий для повышения культуры работников, наличие общих ценностей, обеспечение благоприятного морального климата в коллективе.

Одной из необходимых признаков хорошо управляемого банка есть соответствие его деятельности нормативным требованиям органов банковского надзора и законодательству страны. Тем не менее этого недостаточно. Качество банковского менеджмента определяется совокупностью таких факторов, как стиль руководства, методы преодоления конкуренции, размер и структура банка, эффективность применяемых методов управления, лидерство и компетентность в определении политики, стратегии и управленческих функций. Часто блестящие характеристики руководящего состава банка считаются признаками четкого, высокоэффективного управления. Наличие квалифицированного руководства хотя и очень важный фактор, тем не менее он не должен рассматриваться как единый критерий для определения качества управления.

Эффективность процесса управления зависит от способности предусматривать будущее, мыслить на перспективу и пристально контролировать риски. Определяющими есть также качество подготовки и уровень профессионализма, компетентности всего персонала банка. Кроме того, успех этого дела невозможный без приоритета общечеловеческих ценностей в системе ценностей банка. Как видим, большинство перечисленных признаков не подлежат количественному измерению и принадлежат к группе качественных характеристик банковского менеджмента.

Банковский менеджмент нередко рассматривают как искусство, которое не подвергается точному определению, а воплощается на практике, подчиняясь собственным законам. Ведь управленческие решения часто базируются на интуиции, восприятии и ожидании изменений параметров рынка, предусмотрении движения финансовых показателей. Поскольку банковская деятельность тесно связана с состоянием финансовых рынков, а основной их характеристикой является побежалость, то результат управления банком существенным образом зависит от умения предусматривать эти изменения и соответственно реагировать и координировать деятельность.

В современном мире активно переоцениваются ценности, и все больше людей приходят к выводу, что деньги это не единый и главный показатель в системе общечеловеческих ценностей. Акционеров и клиентов банка все чаще интересуют направления использования их денег. Они становятся не равнодушные к тому, из каких источников и какими средствами получена прибыль. Банки, которые провозглашают и осуществляют программы охраны окружающей среды, жилищного строительства, социальные программы, кредитование малого бизнеса, пользуются все более широкой поддержкой населения.

1.2 Особенности управления банковской системы

Необходимость более глубокой реформы банковского дела была вызвана условиями развивающегося рынка, требующими внедрения в широкую практику нового порядка управления денежнокредитными отношениями, введения рыночных, коммерческих отношений между банками и клиентурой. Необходима была банковская система, адекватная развивающимся рыночным отношениям. В связи с этим на втором этапе реформы было принято решение о создании в России двухуровневой банковской системы, на верхнем уровне которой находятся Госбанк СССР и центральные банки республик, а на втором широкая сеть коммерческих банков. На верхнем уровне должны решаться вопросы проведения политики государства в области денежного обращения и кредита.

Необходим был следующий шаг в сторону более глубокого преобразования банковского дела в стране. В декабре 1990 г. Верховный Совет СССР принял закон "О банках и банковской деятельности". Одновременно с данными законами принимаются республиканские законы, в том числе Закон РСФСР "О Центральном банке РСФСР" и закон "О банках и банковской деятельности в РСФСР". За многие годы впервые, таким образом, деятельность банков получила законодательную основу. Банки были объявлены самостоятельными юридическими лицами, экономически самостоятельными учреждениями, не несущими ответственности по обязательствам государства (так же как и государство не отвечает по обязательствам банков). Начали закладываться институциональные основы новой банковской системы.

Второй этап банковской реформы дал необходимый импульс для развития второго звена банковской системы - коммерческих банков. Вышедший закон "О банках и банковской деятельности в РСФСР" положил конец деятельности специализированных банков, которые, просуществовав более трех лет, так и не смогли внести в свою работу качественно новых изменений. Вместо специализированных банков был взят курс на увеличение числа коммерческих банков. На начало 1991 г. численность коммерческих банков составила 1357, а число их филиалов - 2293 (для сравнения: на начало 1989г. в СССР было 43 коммерческих банка).

Согласно законам о банках и банковской деятельности все банки трансформировались в акционерные коммерческие банки, их уставный капитал мог формироваться из средств не менее трех участников банка. Участниками банка могли при этом стать как юридические, так и физические лица. Чрезвычайно важно также и то, что закон "О банках и банковской деятельности в РСФСР" допускал возможность образования банка на основе любой формы собственности (в том числе с привлечением иностранного капитала). Это означало, что снова после долгих десятилетий в России допускалось функционирование частного сектора в банковской сфере.

Реформа на втором периоде подвела черту начавшемуся процессу создания двухуровневой банковской системы Эмиссионные банки выделились в самостоятельное звено в виде центральных (государственных) республиканских банков, коммерческие банки образовали второе звено банковской системы, взяв на себя функции кредитнорасчетного обслуживания предприятий и населения.

По своей форме банковская система была трансформирована в структуру нового типа, имеющую значительное сходство с принятой в мировой практике. 5

Новое продолжение реформа банковской системы получила в результате распада Советского Союза и образования Содружества Независимых Государств. Ликвидация государственных союзных структур (министерств, ведомств, комитетов) неизбежно привела к упразднению Государственного банка СССР.

5 «Деньги, кредит, банки» учебник для студентов ВУЗов под ред. О.И. Лаврушина, М.: Финансы и статистика, 2001

Госбанк СССР прекратил свое существование, эмиссионное дело перешло полностью к Центральному банку РСФСР. России предстояло войти в третий период банковской реформы, направленной на координацию денежной политики, преодоление инфляции, подготовку денежных реформ и укрепление позиций коммерческих банков.

Таким образом, банковская реформа, начавшаяся с середины 1987 г., привела к принципиальным коренным преобразованиям банковской системы и превращению ее в структуру нового типа. За годы реформы произошли следующие преобразования и возникли особенности банковской системы:

1) ликвидация государственной монополии на банковское дело. После долгого перерыва право на создание банков получили юридические и физические лица,

2) переход к формированию двухуровневой банковской системы, принятой в мире, при которой на первом уровне сосредоточивается эмиссионное дело (ЦБ России), на втором функционируют коммерческие банки, обслуживающие потребности предприятий и населения;

3) перевод деятельности банков на законодательную основу: выходят законы, определяющие задачи и регламентирующие деятельность как Центрального банка России, так и коммерческих банков Эмиссионный банк выводится при этом из подчинения исполнительной власти и передается в ведение законодательной власти;

4) децентрализация управления банковской сферой. Вместо Государственного банка СССР с его централизованной системой управления кредитными ресурсами, а затем правлений специализированных банков (Промстройбанка СССР, Агропромбанка СССР и Жилсоцбанка СССР) создана сеть коммерческих банков, выступающих в качестве самостоятельных юридических лиц;

5) акционирование банковского капитала, формирование банков на базе многообразных типов собственности, в том числе частного капитала. Разгосударствление собственности на банковский капитал породило сеть кредитных учреждений, адекватную типам собственности в стране;

6) коммерциализация банковского дела. Главным принципом деятельности коммерческого банка становится получение прибыли, развитие рыночной мотивации в работе кредитных учреждений, сферы услуг и качества обслуживания клиентов;

7) изменения в рыночных структурах, сопутствующих банковскому бизнесу. Наряду с банками в стране начали активно функционировать биржи, появились всевозможные посреднические организации, аудиторские фирмы и страховые компании, к лучшему менялась система кредитования предприятий.

8) преобладание в ресурсах банков привлеченных и заемных средств, влекущее высокую ответственность за эффективное использование прежде всего средств вкладчиков и кредиторов;

9) чрезвычайная подвижность, изменчивость параметров функционирования финансовых рынков, вызываемая не только экономическими, но и политическими, социальными и иными причинами, требующая от сотрудников, прежде всего от управленцев, постоянной аналитической напряженности и высочайшей оперативности, причем не в ущерб качеству анализа и проведения операций;

10) необходимость постоянно и одновременно работать с самыми разнообразными клиентами, представляющими практически все сферы и отрасли хозяйства, противоречивые интересы и цели которых надо согласовывать, на самых разнообразных рынках, испытывающих отнюдь не совпадающие тенденции, со всем богатством существующих в каждый данный момент финансовых инструментов, с разнообразными валютами, что все вместе формирует комплекс управленческих проблем, зачастую кажущихся неразрешимыми;

11) нематериальный характер банковских продуктов и необходимость участия практически всех подразделений банка в производстве каждого такого продукта.

Одной из важных особенностей ОАО «Банк Москвы» в соответствии со стратегией развития банка 20112014 г.г., является активное развитие бизнеса в Московском регионе. При этом в Москве и Московской области сконцентрировано более 70% бизнеса ОАО «Банк Москвы», высокая узнаваемость бренда в Московском регионе, банк активно сотрудничает с городом и Правительством Москвы: более 30% рыночных корпоративных кредитов направлены на финансирование государственных программ, банк обладает развитыми технологиями в части обслуживания клиентов среднего и малого бизнеса.

Сложившаяся в то время банковская система России вместе с тем имела еще недостроенное "здание". Можно сказать, что пока был создан определенный каркас нового банковского комплекса, впереди, предстояла значительная работа по модернизации содержания, стиля и методов банковского обслуживания, были необходимы значительные усилия по стабилизации денежного обращения, повышению роли кредитной системы в развитии экономики.

В течение 19921995 гг. происходил бурный экстенсивный рост банковской системы России. В условиях развития товарноденежных отношений, экономических методов хозяйствования, роль банков в экономике существенно повысилась. Являясь центрами хозяйственной жизни, осуществляя регулирование денежного оборота и ссудного фонда, банки ведут работу, которую не выполняет ни одно звено управления экономикой.

Мировая банковская история не знает аналога тому, что произошло в России. За кратчайший срок в стране возникло более 2500 самостоятельных банков, немало кредитных организаций, осуществляющих отдельные банковские функции. Для сопоставления: США, чтобы создать 1000 банков, потребовалось около 80 лет - с 1781 по 1860 г.

1.3 Нормативнозаконодательное обеспечение функционирования банковской деятельности

Теоретическую базу магистерской работы составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации Центрального Банка РФ, Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994г. № 51ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) в ред. от 09.02.09., и Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 №3951 в ред. от 28.02.2009.

В Гражданском Кодексе Российской Федерации от 30.11.1994г. в главе 4 Юридические лица в статьях 48; 50 и 53 отражены основные понятия, статус, и органы управления юридического лица.

Федеральный закон от 10.07.2002г. № 86Ф3 «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) ред. от 30.12.08 (принят ГД ФС РФ 27.06.02) с изм. и доп. вступающими в силу с 10.02.09. Федеральный закон определяет статус, цели деятельности, функции, полномочия и права Банка России.

Центральный банк Российской Федерации является верхним уровень двухуровневой банковской системы в Российской Федерации, которая состоит из Банка России и коммерческих банков (и других кредитных организаций). Банк России контролирует деятельность кредитных организаций, выдаёт и отзывает у них лицензии на осуществление банковских операций, а уже кредитные организации работают с прочими юридическими и физическими лицами. Его основная функция — защита и обеспечение устойчивости рубля.

Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990г. № 3951 в ред. от 28.02.2009г. Данный Федеральный Закон характеризует банковскую систему Российской Федерации, которая включает в себя Банк России, кредитные организации, а также филиалы и представительства иностранных банков. Согласно ФЗ «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990г. № 3951, кредитная организация юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные настоящим Федеральным законом. Кредитная организация образуется на основе любой формы собственности как хозяйственное общество.

Банк кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Небанковская кредитная организация кредитная организация, имеющая право осуществлять отдельные банковские операции, предусмотренные настоящим Федеральным законом. Допустимые сочетания банковских операций для небанковских кредитных организаций устанавливаются Банком России.

Иностранный банк банк, признанный таковым по законодательству иностранного государства, на территории которого он зарегистрирован.

Банковская система Российской Федерации включает в себя Банк России, кредитные организации, а также филиалы и представительства иностранных банков.

Отношения между кредитной организацией и государством

Кредитная организация не отвечает по обязательствам государства. Государство не отвечает по обязательствам кредитной организации, за исключением случаев, когда государство само приняло на себя такие обязательства.

Кредитная организация не отвечает по обязательствам Банка России. Банк России не отвечает по обязательствам кредитной организации, за исключением случаев, когда Банк России принял на себя такие обязательства.

Органы законодательной и исполнительной власти и органы местного самоуправления не вправе вмешиваться в деятельность кредитных организаций, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами.

Кредитная организация не может быть обязана к осуществлению деятельности, не предусмотренной ее учредительными документами, за исключением случаев, когда кредитная организация приняла на себя соответствующие обязательства, или случаев, предусмотренных федеральными законами.

Устав ОАО «Банк Москвы», статьи в экономической периодике («Банковское дело», «Деньги и кредит», «Бизнес и банки», «Российский экономический журнал», «Экономика и жизнь»). Теоретической основой исследования стали труды российских ученых и зарубежных специалистов в области оценки финансового состояния и анализа структур управления банком: О.И. Лаврушина, И.Т. Балабановой, и других. Материалы семинаров и научных конференций по изучаемой тематике, а также информация официальных сайтов по экономической проблематике в сети Интернет. Информационной базой проведенного исследования послужили данные оборотной ведомости, отчета о прибылях и убытках.

В данной главе были рассмотрены следующие теоретические аспекты: сущность, принципы и методы управления в банковской системе, которые позволили определить, что собой представляет система управления банком (кредитной организацией) выявить ее особенности по отношению к другим сферам экономики, а также описать нормативнозаконодательную базу по регулированию банковской системы в Российской Федерации.

Основным подходом, при оценке эффективности деятельности банка является анализ системы управления, его экономической деятельности на основе организационной структуры ОАО «Банк Москвы», бухгалтерской отчетности и основных направлений в его деятельности.

2. Состояние системы управления на примере ОАО «Банк Москвы»

2.1 Характеристика ОАО «Банк Москвы»

Банк Москвы — один из крупнейших универсальных банков России, предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц. По состоянию на 30 июня 2009 года (по МСФО) активы Банка Москвы составили 824 млрд рублей, кредитный портфель — 549,5 млрд рублей.

Банк Москвы входит в топ5 крупнейших российских кредитных организаций по размеру активов и капитала и в топ3 по объему привлеченных средств населения.

В феврале 2011 года принадлежавший Правительству Москвы пакет в 46,48 % был полностью продан банку ВТБ, также ВТБ приобрёл 25 % плюс 1 акция Столичной страховой группы, владеющей 17,32 % акций Банка Москвы. Общая сумма сделки составила 103 млрд руб. На покупку доли города претендовал также Альфабанк, но выбор сделан был в пользу ВТБ (по словам представителя московской мэрии, в связи с более высокой предложенной ценой, а также наличием полного комплекта документации, включая разрешение на покупку от ФАС РФ).Позднее ВТБ выкупил долю Credit Suisse (2,77 %) и неназываемого миноритарного акционера (около 1,7 %), доведя свой пакет до контрольного (около 51 %).

В начале апреля 2011 года 20,32 % акций банка, принадлежавшие Андрею Бородину и Льву Алалуеву, были проданы структурам Виталия Юсуфова, сына бывшего министра энергетики России Игоря Юсуфова (при этом, по данным газеты «Ведомости», кредит в сумме $1,1 млрд на покупку акций выдал Юсуфову сам Банк Москвы). Сам Бородин, которому к этому времени были заочно предъявлены обвинения о превышении должностных полномочий, заявил, что эту сделку осуществил с «выкрученными руками», а смену руководства в банке назвал рейдерским захватом. К концу сентября 2011 года ВТБ сконцентрировал в своих руках более 80 % акций Банка Москвы, выкупив пакеты Виталия Юсуфова (около 20 %) и Сулеймана Керимова (3,88 %), а также часть пакета Столичной страховой группы.

В СМИ выдвигалась версия, что на момент ухода Бородина более половины кредитного портфеля банка представляло собой кредиты, выданные компаниям, аффилированным с Бородиным; сам Бородин отказывался комментировать эту информацию. Согласно данным расследования газеты «Ведомости», общая сумма кредитов, выданных банком компаниям, связанным с Бородиным, может составлять 217 млрд руб., что превышало объём собственного капитала банка. По оценкам газеты, существенная часть этих кредитов сомнительная для погашения, либо не обеспечена ликвидными залогами, позднее эта информация была подтверждена проверкой Счётной палаты РФ. Позднее сам ВТБ уже озвучивал сумму плохих долгов уже в 380 млрд руб. В итоге в конце сентября 2011 года Агентство по страхованию вкладов с целью покрытия образовавшейся «дыры» в балансе предоставило банку кредит на 10 лет в сумме 295 млрд руб. под 0,51 % годовых (самому АСВ эти деньги предоставил Банк России).

В настоящее время Банк Москвы обслуживает более 100 тыс. корпоративных и более 9 млн частных клиентов. Среди клиентов — юридических лиц — крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия среднего и малого бизнеса. 6

Банк представлен практически во всех экономически значимых регионах страны и насчитывает 394 обособленных подразделения, включая дополнительные офисы, обменные пункты и операционные кассы. По состоянию на 01 марта 2012 года в регионах России работало 259 подразделений Банка.

В сеть Банка также входят 5 дочерних банков, находящихся за пределами России: ОАО «БМ Банк» (Украина), ОАО «Банк МоскваМинск» (Беларусь), Латвийский Бизнесбанк (Латвия), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО «Банк Москвы» — (Белград) (Сербия). Представительство Банка Москвы действует во ФранкфуртенаМайне (Германия).

В Банке Москвы действует собственный Процессинговый центр, обслуживающий карточные программы Банка. Процессинговый центр сертифицирован Visa International и MasterCard и располагает широкой сетью банкоматов (1,8 тыс. штук).

Высокую надежность Банка Москвы подтверждают рейтинги международных рейтинговых агентств. Долгосрочный кредитный рейтинг Банка по версии Moody’s Investors Service — Baa1, по данным Fitch Ratings — ВВВ.

В своей деятельности уполномоченный банк Правительства Москвы «Банк Москвы» руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Центрального Банка Российской Федерации, носящими обязательный характер, Уставом Банка, а также иными документами регулирующие деятельность банка.

Банк Москвы верен традициям спонсорской и благотворительной деятельности, поддержки социальных программ. Немало социально важных инициатив получили развитие благодаря помощи и участию Банка. Особенно важными для общества являются проекты в сфере культуры, спорта, образования, поддержки социально незащищенных групп населения.

2.2 Анализ системы управления ОАО «Банк Москвы»

Система управления - это механизм, который обеспечивает непрерывное и целенаправленное воздействие на управляемый объект. Объектом системы управления могут быть как организации, предприятия, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей.

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов — управляющего и управляемого.

Под управляющей подсистемой системы управления понимают ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение. Под управляемой подсистемой понимают ту, которая их воспринимает и реализует на практике.

В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества).

Для успешного функционирования банком с точки зрения системы управления будет эффективна организационная структура, которая представляет собой иерархическую систему.

В учебнике «Банковское дело» под редакцией Балабановой И.Т. приводится оптимальная структура организации деятельности банка. Вот как учебник определяет ее: «Организационную структуру банка формируют подразделения (управления) и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации средств (пассивные операции банка) выполняются управлением депозитных операций, учетноссудные операции кредитным управлением и т.д. Большое внимание кредитная организация должна уделять вопросам организации хозрасчета в банке, рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности банка, оказывают организующее воздействие на работу банка в целом». 7

7 Банки и банковское дело / под ред. Балабанова И.Т. Учебное пособие. СП, М., 2008. - 645 с.

Действующая организационная структура, представленная на рисунке 1, отражает характерные для банка виды деятельности. В банке организованы 8 основных управлений: планирования и развития банковских операций, кредитных операций, по обслуживанию юридических лиц, корпоративного бизнеса, розничного бизнеса, внутреннего контроля и несколько внутренних служб, обеспечивающих качественную работу банку.

Управление рентабельностью (эффективностью коммерческой деятельности) банка

Рентабельность является важнейшим требованием к деятельности любого хозяйствующего субъекта. В практике финансового менеджмента она определяется как отношение фактического дохода за вычетом связанных с его получением затрат к доходу до вычета этих затрат. На всем протяжении первого этапа рыночной трансформации финансово-кредитной системы России высокий уровень данного показателя деятельности коммерческих банков обеспечивался в первую очередь благоприятной для них ситуацией на финансовых рынках.

Определенный опыт использования финансовых методов управления рентабельностью на внутрихозяйственном уровне был накоплен в нашей стране в период плановой экономики. В середине 80-х годов, в связи с переходом большинства предприятий на режим самофинансирования, они получили широкое распространение в строительстве, промышленности и на транспорте. Однако их внедрение практически не затронуло банковскую систему, продолжавшую действовать в условиях жесткой централизации управления, опирающегося исключительно на административные методы. Показательно, что подобная ситуация сохранилась и в коммерческих банках, большинство из которых создавалось как изначально негосударственные структуры.

В условиях рыночной экономики управление производственными подразделениями предприятия осуществляется с использованием преимущественно административных методов. Управленческие решения, проходящие по всей иерархической вертикали инстанций, имеют строго директивный характер. Персонифицированную ответственность за их исполнение несут руководители подразделений, в свою очередь наделенные необходимыми полномочиями для распределения полученных заданий между подчиненными. При этом какой-либо дополнительной мотивации успешного их исполнения для подразделений в целом не предусматривается. Принципиальная организация взаимодействия соподчиненных инстанций может быть таким образом отражена следующей упрощенной схемой:

Подобный подход используется любыми типами хозяйствующих субъектов за исключением крупнейших транснациональных корпораций, многозвенная иерархия инстанций в которых делает проблематичной саму возможность жесткой централизации управления. В таких структурах допускается расширение полномочий руководителей выделенных в организационной структуре управления (далее по тексту -"ОСУ") производств, филиалов, дочерних фирм. Для этого им выделяются соответствующие финансовые ресурсы, которые подлежат децентрализованному распределению. В некоторых случаях для крупных подразделений многопрофильных корпораций и холдингов может устанавливаться определенная зависимость между фактически обеспеченными хозяйственными результатами и размерами собственных целевых финансовых фондов.(с145,5)

Зарубежными учеными, специализирующимися на проблемах производственного и финансового менеджмента, такая практика объясняется нецелесообразностью какой-либо экономической мотивации структурных подразделений. Их функциональные обязанности четко определены соответствующими внутренними регламентами, за исполнение которых несут прямую административную ответственность персонально руководители этих подразделений. Даже в области персонального менеджмента экономические методы применяются в минимальном объеме, необходимая мотивация сотрудников обеспечивается самим фактом сохранения отношений трудового найма и вытекающей из него прямой оплаты труда.

Решение задачи управления экономической эффективностью деятельности банка является прерогативой менеджеров и аналитиков конкретного банка и напрямую зависит от подходов, используемых ими в повседневной работе. Однако по-настоящему успешное решение данной задачи невозможно без информационно-аналитической системы, которая позволит принимать важные управленческие решения, основываясь на своевременно полученной и проанализированной информации. (с28,4)

Одной из важных задач при работе с такой информационно-аналитической системой является сбор, преобразование и накопление исходных данных, на основании которых формируются методики анализа деятельности подразделений банка.

Анализ доходов и расходов

Для анализа достаточно данных об остатках и оборотах по счетам доходов и расходов. При этом каждому лицевому счету, открытому на счетах доходов/расходов, приписывается подразделение, которое ведет операции по этому счету. Однако не всегда одному счету соответствует одно подразделение, чаще всего таких подразделений несколько. В этом случае необходимо задать доли каждого из подразделений, работающих с данным счетом, для дальнейшего "разнесения" суммы с этого счета при расчете прибыли подразделений.

Естественно, далеко не все подразделения банка являются прибыльными. Так, категория обслуживающих подразделений, к которым относится, например, подразделение информационных технологий, не приносят прямой прибыли и являются, по сути, убыточными. Однако нормальное функционирование банка без такой категории подразделений невозможно. Возникает необходимость распределения расходов конкретного подразделения по центрам прибыли.

Для этой цели можно использовать различные критерии (например, численность прибыльных подразделений), распределять расходы пропорционально заданным долям или использовать более сложные алгоритмы косвенного распределения.

Общебанковские расходы также необходимо перераспределять между подразделениями банка и только затем рассчитывать прибыль каждого из них.

Описанная методика является оценочной, поскольку на формирование критериев "разнесения" сумм влияют субъективные факторы. Кроме того, с ее помощью нельзя оценить эффективность работы обслуживающих подразделений. Однако данной методикой можно пользоваться для первичной оценки эффективности деятельности подразделений и при формировании системы материального стимулирования сотрудников.

Во многих банках функция управления эффективностью подразделений банка возложена на службу Казначейства, которая занимается управлением денежными потоками. В список обязанностей этой службы входит контроль над ликвидностью, соблюдение валютных позиций и управление ГЭПом, т.е. сбалансированностью активов и пассивов. Казначейство регулирует доходность операций (в части покрытия общебанковских затрат доходами).

При использовании названной модели банк получает возможность рассматривать Казначейство с двух позиций:

когда подразделение не является центром прибыли, а исполняет только регулирующие функции;

когда подразделение выступает как центр прибыли и пытается заработать деньги во внешней среде наряду с другими подразделениями банка. (с45, 6)

Модель работы Казначейства как монопольной службы, регулирующей потоки привлеченных и размещенных ресурсов

Здесь Казначейство выступает в роли службы, регулирующей внутрибанковские потоки привлеченных и размещенных ресурсов, т.е. все операции на внешнем и внутреннем рынке ведутся исключительно через данную службу.

Поскольку в этом случае Казначейство является своего рода монополистом, оно не должно иметь права ставить другие подразделения банка в условия хуже рыночных, т.е. устанавливать трансфертные цены "в привязке" к рынку. При этом главной задачей Казначейства остается контроль состояния ликвидности банка в целом, и вся прибыль, зарабатываемая данным подразделением, относится на общебанковскую прибыль.

Прибыль Казначейства рассчитывается как разница между ценами закупки и реализации ресурсов. Такая модель действует при отсутствии возможностей у привлекающих подразделений продавать ресурсы вовне, а у размещающих - покупать ресурсы на внешних рынках. Привлекающие и размещающие подразделения не имеют права работать напрямую между собой или проводить операции во внешней среде, минуя службу Казначейства. (с133, 11)

Модель оценки эффективности при работе Казначейства как ЦПУ

В данном случае Казначейство выступает в роли центра прибыли, т.е. главной его задачей остается контроль состояния ликвидности банка в целом. При этом Казначейство стремится уменьшать величину издержек и увеличить прибыльность своих операций

Размещающие и привлекающие подразделения могут осуществлять деятельность на внешних рынках или проводить операции между собой напрямую, минуя Казначейство.

В Казначействе могут действовать разные цены на закупку ресурсов внутри банка и у внешних источников, а также на продажу ресурсов размещающим подразделениям внутри банка или внешним клиентам.

При работе внутренних служб через Казначейство снижается величина рисков на операцию, поскольку часть рисков несет Казначейство. При этом само Казначейство заинтересовано в установлении таких трансфертных цен, которые позволят ему получать прибыль, поскольку часть прибыли в данном случае пойдет на материальное стимулирование его работников.

К тому же и привлекающие, и размещающие подразделения, имея свободу выбора, могут зарабатывать прибыль как от работы с Казначейством, так и от внешних источников.

Главной же целью всех подразделений должна оставаться прибыль кредитной организации в целом.

Для анализа доходов и расходов подразделений в качестве исходных данных достаточно использовать информацию об остатках и оборотах по лицевым счетам. Кроме того, существует набор форм для ввода и редактирования данных по критериям "разнесения" сумм. Встроенный генератор отчетов дает пользователю возможность формировать отчеты любой степени сложности, по результатам анализа необходимой информации.

В системе реализован мощный графический интерфейс, который позволяет получать результаты в виде графиков и различных диаграмм.

Для реализации более сложных моделей анализа возрастают и требования к исходной информации. Задача оценки эффективности работы подразделений банка может решаться в рамках организации управленческого учета, который, в свою очередь, может вестись как в действующей учетной системе, так и в аналитическом приложении (в рамках подразделений, продуктов и типов доходов / расходов). Для этого необходима информация о суммах размещенных и привлеченных ресурсов, сроках привлечения/размещения, действующих процентных ставках.

Вышеизложенный инструментарий позволяет решать не только задачу оценки эффективности работы подразделений, но и другие задачи, возникающие в процессе функционирования банка настоящее время в России все большее значение приобретают вопросы стабильности, надежности, устойчивости банковской системы в целом и ее элементов -- банков.

Под устойчивостью банка следует понимать такое его динамичное состояние, которое обеспечивает необходимую степень защиты от неблагоприятного воздействия внешних и внутренних факторов. Устойчивость банка можно рассматривать как условие его прогрессирующего движения. (с203,8)

Виды устойчивости банков можно классифицировать по ряду признаков, в том числе по характеру (экономическая, политическая, моральная устойчивость); исходя из общей ее оценки (реальная и мнимая устойчивость); по времени обеспечения (долгосрочная и краткосрочная устойчивость); по характеру сбалансированности (сбалансированная и с неустойчивым равновесием); по структуре (финансовая, организационная, кадровая, операционная, коммерческая устойчивость); по проводимой политике (постоянная или часто меняющаяся устойчивость в рамках общей концепции); с позиции равномерности развития банков (быстро развивающаяся, равномерно развивающаяся и неравномерно развивающаяся устойчивость); с позиции общественной полезности (общественно полезная и эгоистичная устойчивость).

Экономическая устойчивость банка во многом определяется финансовыми результатами его деятельности, уровнем принимаемых банком рисков в сочетании с его ликвидностью и доходностью.

Ликвидность (от лат. liquidus -- жидкий, текучий) в буквальном смысле означает легкость реализации, продажи, превращения материальных ценностей и прочих активов в денежные средства. Ликвидность банка нередко определяют как способность банка приобретать наличные средства в центральном банке или банках-корреспондентах по разумной цене. В целом ликвидность банка предполагает возможность продавать ликвидные активы, приобретать денежные средства в центральном банке и осуществлять эмиссию акций, облигаций, депозитных и сберегательных сертификатов, других долговых инструментов.

Термин платежеспособность несколько шире: подразумевается не только и не столько возможность превращения активов в быстрореализуемые, сколько способность юридического или физического лица своевременно и полностью выполнять свои платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных или иных операций денежного характера. Таким образом, ликвидность выступает как необходимое и обязательное условие платежеспособности, контроль за соблюдением которой уже берет на себя не только само юридическое или физическое лицо, но и определенный внешний орган надзора и контроля.

Ликвидность для коммерческого банка -- это его способность обеспечить своевременное выполнение в денежной форме своих обязательств по пассиву. Ликвидность банка определяется сбалансированностью активов и пассивов его баланса, степенью соответствия сроков размещенных активов и привлеченных банком пассивов.

Нормы ликвидности банка обычно устанавливаются как отношение различных статей активов баланса ко всей сумме или к определенным статьям пассивов или, наоборот, пассивов к активам. Ликвидность банка -- основа его платежеспособности.

Платежеспособность трактуется как способность банка в должные сроки и в полной сумме отвечать по своим обязательствам (перед вкладчиками по выплате депозитов, перед акционерами -- по выплате дивидендов, перед государством -- по уплате налогов, перед персоналом -- по выплате заработной платы).

В современной экономической литературе описаны два подхода к характеристике ликвидности. Ликвидность можно понимать как «запас» или как «поток». Запас характеризует ликвидность банка на определенный момент времени, его способность ответить по своим текущим обязательствам, в особенности по счетам до востребования.

Как «поток» ликвидность оценивается за определенный период времени либо на перспективу. При этом подход к ликвидности с точки зрения «запаса» характеризуется как весьма узкий. Нужно иметь в виду, что при рассмотрении ликвидности как «потока» повышенное внимание уделяется возможности обеспечения обращения менее ликвидных активов в более ликвидные, а также притоку дополнительных средств, включая полученные займы. Следовательно, наибольшее значение приобретает не только оценка ликвидности -- «потока», но и оценка ликвидности -- «прогноза».

Для оценки совокупной ликвидности коммерческого банка нужно системно рассматривать стационарную ликвидность («запас»), текущую ликвидность («поток») и перспективную ликвидность («прогноз»).

Таким образом, ликвидность баланса банка подразумевает моментную оценку состояния банка на определенную дату, т.е. ликвидность баланса есть составная часть ликвидности банка. При этом баланс коммерческого банка должен обеспечивать представление данных аналитического и синтетического учета в форме, приемлемой для расчета совокупной ликвидности банка. При несоблюдении второго условия может возникнуть ситуация, когда, обладая достаточно ликвидным балансом на определенную дату, банк тем не менее полностью или частично неликвиден.

На ликвидность и платежеспособность коммерческого банка оказывает влияние ряд факторов, которые можно разделить на макро- и микроэкономические.

К основным макроэкономическим факторам, определяющим ликвидность и платежеспособность банка, относят, например, геополитическую и макроэкономическую обстановку в стране, совокупность законодательных, юридических и правовых норм банковской деятельности, структуру и стабильность банковской системы, состояние денежного рынка и рынка ценных бумаг.

На ликвидность и платежеспособность коммерческого банка влияют и микроэкономические факторы. К числу основных таких факторов относят ресурсную базу банка, качество вложений, уровень менеджмента, функциональную структуру и мотивацию деятельности банка.

Следует отметить, что указанные группы факторов оказывают воздействие в комплексе, причем взаимосвязь наблюдается как в отдельных группах, так и между группами.

Ликвидность -- важнейшая качественная характеристика деятельности банка, свидетельствующая о его надежности, стабильности, устойчивости. Для обеспечения ликвидности банку необходимо формировать такую структуру баланса, при которой активы, не утрачивая своей стоимости, могут своевременно преобразовываться в денежные средства по мере востребования пассивов.

Ликвидность тесно связана с доходностью банка, но в большинстве случаев желание достижения высокой ликвидности противоречит необходимости обеспечения более высокой прибыльности. Наиболее рациональная политика коммерческого банка в области управления ликвидностью состоит в обеспечении оптимального сочетания ликвидности и прибыльности. Следовательно, анализ ликвидности, прибыльности и уровня риска банка нужно проводить в комплексе.

За последние годы наблюдалось существенное возрастание рисков, связанных с банковской деятельностью, что ставит проблему «риск -- ликвидность» в центр управления банковскими операциями. Наиболее распространенными финансовыми рисками являются риск неплатежеспособности заемщика, кредитный риск, процентный риск, валютный риск, риск несбалансированной ликвидности.

Риск постоянно сопутствует банковской деятельности. Риски в банковской практике -- это опасность (возможность) потерь для банка при наступлении определенных событий.

Риски могут быть как собственно банковскими (внутренними), связанными с функционированием кредитного института, так и внешними, или общими. Важнейшим способом преодоления или минимизации рисков является их регулирование, т.е. поддержание, как мы уже говорили, оптимального соотношения ликвидности и платежеспособности банка в процессе управления его активами и пассивами. Высокий уровень прибыльности, как правило, связан с высокорисковыми операциями. В банковской практике под рисковыми понимаются или очень выгодные, или весьма невыгодные операции. Причем потенциальная вероятность получить максимально возможную выгоду возрастает по мере увеличения степени риска. Анализируя степень рисковости выполнения тех или иных операций, банки используют различные приемы с тем, чтобы максимально снизить возможные убытки. Например, банки создают консорциумы, тем самым, распределяя риски среди нескольких субъектов отношений; покрывают возникшие убытки от проведения рисковых операций за счет прибыли по другим видам операций; проводят страхование рисков.

Основным методом управления ликвидностью и платежеспособностью российских коммерческих банков (с позиций внутреннего и внешнего аудита) является соблюдение ими экономических нормативов Банка России. В настоящее время для обеспечения экономических условий устойчивого функционирования банковской системы Банк России устанавливает следующие экономические нормативы деятельности коммерческих банков:

• - минимальный размер уставного капитала для вновь создаваемых и минимальный размер собственных средств (капитала) для действующих банков;
• - нормативы достаточности капитала;
• - нормативы ликвидности;
• - максимальный размер риска на одного заемщика или группу взаимосвязанных заемщиков;
• - максимальный размер крупных кредитных рисков;
• - максимальный размер риска на одного кредитора (вкладчика);
• - максимальный размер кредитов, гарантий и поручительств, предоставляемых кредитной организацией своим участникам (акционерам, пайщикам) и инсайдерам;
• - максимальный размер привлеченных денежных вкладов (депозитов) населения;
• - нормативы использования собственных средств кредитных организаций для приобретения долей (акций) других юридических лиц.

Анализ ликвидности и управление ею в коммерческом банке проводится одновременно с анализом доходности его деятельности.

Анализ результативности банковской деятельности начинается с анализа доходов и расходов, а заканчивается исследованием прибыли.(с76, 9)