Формирование корпоративной культуры на примере организации. Формирование корпоративной культуры в организации. Типы корпоративной культуры организации в зависимости от стиля управления

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Формирование корпоративной культуры организации на примере ООО «Парадный вход»»

Введение

Глава 1. Корпоративная культура организаций

1.1 Типы корпоративной культуры

1.2 Механизмы формирования корпоративной культуры

1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры

Глава 2. Корпоративная культура на примере организации

2.1 Определение типа и механизмов формирования корпоративной культуры ООО «Парадный вход»

2.2 Воздействие внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры компании ООО «Парадный вход»

Заключение

Список литературы

Введение

Рост уровня образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от управленцев использования с каждым днём все более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять мыслями и чувствами людей, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. При работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Ведь корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Как правило, в создании корпоративной культуры организации чаще всего задействованы специалисты по связям с общественностью. Они компетентны в работе не только с внешней средой, но и с внутренней, для управления имиджем компании и среди ее сотрудников.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но при этом нельзя сказать, что в нашей стране отсутствуют организации с развитой корпоративной культурой. Такие предприятия есть в различных ключевых отраслях экономики, например, в энергетике, обрабатывающей промышленности. Как правило, это крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высокой конкурентности и динамичности деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Следует отметить положительную динамику и в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как следствие - появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журналах и газетах, посвящённых внутрикорпоративному PR, например, таких людей как Резник Ю. М., Кравченко К. А., Сухорукова М.

Актуальность работы. Понятие корпоративной культуры - одно из самых широко исследуемых в организационной психологии и теории управления. И это отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного внутреннего PR. Общая гипотеза исследования состоит в том, что организационная культура в отечественных условиях подвергается закономерным структурным и функциональным трансформациям, учет которых является необходимым для эффективного управления организацией.

В данной работе были поставлены следующие цели:

1. Изучить суть, виды и модели корпоративной культуры.

2. Выявить механизмы формирования корпоративной культуры.

3. Рассмотреть влияния внешних факторов на формирование корпоративной культуры.

4. Выяснить, какая модель корпоративной культуры действует в компании ООО «Парадный вход», с помощью каких механизмов она формируется и какие факторы на неё влияют.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управление корпоративной культурой -- может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Глава 1. Корпоративная культура организаций

1.1 Типы корпоративной культуры

модель корпоративная культура

Внутрикорпоративный PR направлен на формирование и поддержание корпоративной культуры. Рассмотрим само понятие и сущность корпоративной культуры, чтобы в дальнейшем установить степень воздействия различных факторов (внешних и внутренних) и их влияния на формирование и развитие корпоративной культуры. В первую очередь необходимо дать определение понятию «корпоративная культура».

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат.

Корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Ассоциация менеджеров выделяет одной из самых ключевых позиций тему корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании -- с момента появления организации и до самого конца -- вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на работу компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура -- это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая -- к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию. Так, многие цитируют определение Барри Фегана: «корпоративная культура -- это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура -- это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя». Существуют и более строгие и формальные объяснения этому явлению.

Очень немногие руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

Предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

Власть и старшинство (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

Роль женщин в управлении и на других должностях;

Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

Организация работы и дисциплина;

Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

Распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

Характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

Как уже стало понятно из вышесказанного, в каждой организации корпоративная культура имеет свои особенности. Именно поэтому многие исследователи выделяют несколько типов и даже моделей корпоративной культуры.

Начать можно с «культуры власти», в которой особую роль играет лидер и его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Очень часто в организациях с таким типом культуры встречается жёсткая иерархическая структура. Как правило, персонал набирается и продвигается по ступеням такой иерархии благодаря личной преданность. Ярким примером такой культуры могут являться предприятия малого бизнеса, часто финансовые или торговые. Часто культуру власти сравнивают с паутиной - подобно ей вся организация в целом зависит от центрального источника власти, а сама власть исходит из центра. Распространение же власти обычно сравнивают с «центральными волнами». Осуществление контроля централизованно производят отобранные для этой цели лица, при этом учитываются некоторые правила, приемы. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Ресурсы являются сильной основой власти в такой культуре. Размер -- это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании предприятий с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Следующий тип - «культура задачи» -- этот вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективную деятельность организаций с такой культурой во многом определяет высокий профессионализм сотрудников и кооперативный групповой эффект. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур. Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные авторы находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

«Культура личности» -- это тип культуры, при которой люди объединяются не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости -- это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями сложно управлять. Являясь специалистами, они легко находят другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один специалист внутреннего PR не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подчинении за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

1.2 Механизмы формирования корпоративной к ультуры

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макро-подход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы специалист внутреннего PR, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.д. Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;

Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно большое значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

В первую очередь необходимо выявить основные ценности компании, которые приняты на данный момент времени. После чего - сформулировать основные ценности компании в будущем. Далее из тех ценностей, которые уже сформировались, необходимо отобрать «положительные», т. е. те, которые в дальнейшем пригодятся, и раскрыть их (использовать уже существующие инструменты воздействия - музей компании, провести лекции об истории и ценностях). Взяв за основу уже имеющиеся «отрицательные» ценности, сформулировать новые, «положительные» с целью их внедрения. Для новых ценностей информационными инструментами воздействия будут - корпоративные праздники, мифы и образы, промо-акции руководства, корпоративное издание. Очень важны для внедрения новых ценностей поведение руководителей организации, первых лиц, инженеров, менеджеров, демонстрирующее политику компании.

1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на форм ирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации. При формировании корпоративной культуры ее лидеры могут использовать два подхода. В приведенной ниже таблице дана сравнительная характеристика этих подходов.

Табл. 1.1. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Организационные переменные	Административная культура	Предпринимательская культура
1 Система контроля
2 Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
3 Отношение к возможностям	Ждет момента	Ведет поиск
4 Преимущественное решение проблем	Рационально-логическое	Интуитивное
5 Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
6 Организационная структура	Иерархическая
7 Отношения субординации	«взрослый» - «ребенок»	«взрослый» -«взрослый»
8 Организац. фокус	На организацию	На человека
9 Производственная стратегия	Снижение стоимости	Дифференциация производства
10 Главные цели	Производительность	Эффективность
11 Подход к управлению	Системный	Ситуационный
12 Работа проектируется с позиций	Интеграции	Автономии
13 Выполнение работы	По правилам	Творческое
14 Проводимые изменения	Модификация	Радикальные
15 Основополагающий курс действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

Деловая среда в целом и в отрасли в частности;

Образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

2. Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

Рис. 1.1. Основы управления организационной культурой

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

При формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Мы рассмотрели основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры, сделали выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса.

Глава 2. Корпоративная культура на примере организации

2.1 Определение типа и механизмов формирования корпоративной культуры ООО «Парадный вход»

Компания ООО «Парадный вход» работает в сфере продажи дверей, окон и перегородок. В г. Красноярске данная организация работает с осени 2008 года. Основными направления деятельности:

Продажа (как розничная, так и оптовая) межкомнатных, входных, противопожарных дверей, перегородок, остекления балконов и окон, скобяных изделий, дверных комплектующих и замков.

Изготовление межкомнатных перегородок, остекления окон и балконов (индивидуальные заказы). Производство находится в г. Северске Томской области.

Монтаж практически любой сложности - от обычной двери до дверей специального назначения (собственные монтажные бригады).

Сервисное обслуживание, включая постгарантийное, товаров, приобретённых в компании.

Целью организации является завоевание популярности и доверия у покупателей, завоевание доминирующего положения на рынках по продаже дверей, окон и перегородок и оказания покупателям услуг, связанных с их установкой и эксплуатацией, а так же расширение торговой сети. Именно с этой целью и открываются новые магазины и расширяется база.

Руководство компании видит стиль магазинов «Парадный вход» как салонов дверей с широким выбором дверей, в которых для каждого клиента квалифицированные сотрудники смогут подобрать подходящий вариант двери, а опытные сотрудники службы сервиса предприятия установят любую приобретённую в таком магазине продукцию качественно и надёжно.

Для этого разработан свой стиль, в котором оформлены магазины по адресам: г. Красноярск, ул. Взлётная, д. 13 и г. Красноярск, пр-кт им газеты Красноярский Рабочий, д. 150 «И». Сотрудники торговых залов обязаны ходить на работу в одежде, соответствующей положению о внешнем виде сотрудников (официально-деловой стиль); носить галстуки (мужчины) и шарфы (женщины) «корпоративного» бордового цвета. Согласно того же положения, все сотрудники службы сервиса (технологи, экспедиторы, водители, монтажники) так же обязаны одеваться «по форме» - серые комбинезоны в сочетании с жёлтой футболкой.

Что же касается реальных действий со стороны руководства относительно формирования корпоративной культуры, то, как сотрудник данной организации, могу сказать, что данным вопросом руководство не озадачено. И это происходит потому, что, так как предприятие занимается продажей и монтажом, при растущей конкуренции, все силы направлены на оптимизацию и ускорение процессов внутри коллектива. Т. е. развитие корпоративной культуры на данный момент происходит во время межличностных контактов сотрудников друг между другом.

В процессе подбора персонала специалисты кадровой службы заметили одну закономерность - большинство соискателей обращают внимание на систему обучения, принятую в компании. До осени 2011 г. такой системы в ООО «Парадный вход» и не было предусмотрено. Т. е., поступивший на стажировку новичок был предоставлен сам себе практически на весь срок стажировки (около 2 месяцев). Такая система обучения, точнее, её отсутствие, сложилась в результате того, что в системе мотивации сотрудников не было предусмотрено какого-либо вознаграждения за обучение стажеров. В итоге зачастую с большим трудом найденный долгожданный новый сотрудник в большинстве случаев достаточно быстро принимал решение об увольнении. Для исправления сложившейся ситуации, руководством компании было принято решение о разработке системы обучения работников торговых залов (продавцов). В эту систему вошли нормативные акты, которые строго регламентируют обучение в компании: специальное «положение о стажировке сотрудников», в котором прописаны все условия обучения нового сотрудника - 2 месяца стажировки под руководством наставника - сотрудника, прошедшего полное обучение; порядок получения, условия и размер оплаты обучения, положенной наставнику; список нормативных документов и производителей, знание которых пригодится в работе и т. д. Сразу же после внедрения данной системы обучения персонала потребовалось систематизировать все имеющиеся материалы, необходимые при обучении, что и происходит до сих пор, т. к. область деятельности компании постоянно претерпевает изменения. Так же, в рамках разработки программы «стажировка», был приобретен тренинг «Технология продажи дверей» у консалтинговой компании. Данный тренинг рассчитан на 2 дня, при его проведении тренер передает умения, необходимые для эффективного использования знаний о товаре для продажи. Как и во многих других организациях, технология продажи дверей позиционируется, как способ оптимизации работы продавца с целью удовлетворить запрос покупателя и увеличить благосостояние как самого продавца, так и организации в целом. Так же при прохождении тренинга, как и при прохождении испытательного срока, стажер должен усвоить основную ценность компании на данный момент - это клиент. В случае если сотрудники компании показывают несоответствие данному требованию (проявляют невнимательность, нелояльность, равнодушие и т. д.), с ними проводятся разъяснительные беседы. Т. к. следующей ценностью для компании явдяются её сотрудники и в планы руководителей организации не входит постоянный подбор нового персонала, в то время, когда можно переобучать уже проверенных людей.

Как видно из вышесказанного, в компании ООО «Парадный вход» на данный момент формируется смешанная корпоративная культура - доминирующую роль играет культура власти, но так же проявляется и культура личности, т. к. инициативы рядовых сотрудников очень редко рассматриваются. Так же, какие-либо серьезные решения принимаются руководством. В случае возникновения нештатных ситуаций очень проблематично организовать группу по быстрому решению проблемы - чаще по команде руководителя происходит распределение обязанностей между сотрудниками.

2.2 Воздействие внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры компании ООО «Парадный вход»

На данный момент основное влияние на формирование корпоративной культуры оказывают сотрудники компании, долгое время работающие в компании, т. к. именно они передают свои знания новым сотрудникам. Так же они являются носителями «старой» корпоративной культуры, которая с осени 2011 года постепенно уступает позиции «новой», более продуманной культуре.

Помимо обучения персонала, заводятся и традиции, такие как празднование дня рождения компании (корпоративный праздник), вручение подарочных сертификатов за перевыполнение планов, в честь праздников; специальная скидка и рассрочка для сотрудников компании, их родственников и знакомых. Всё это предоставляется по решению руководства, которое таким образом влияет на формирование корпоративной культуры. Одним из внешних факторов влияния я бы назвала жизненный опыт каждого из работников, т. к. ранее приобретенные стереотипы общения или другие элементы корпоративной культуры работник рано или поздно продемонстрирует в новом коллективе и уже только от коллектива будет зависеть, приживутся они или нет.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди отличаются поведением, имеют различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Специалист внутренних PR должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и PR-менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому необходимо учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами обучения поведению. В этой курсовой работе я попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список литературы

1. Беляев А. А., Коротков Э. М. Антикризисное управление, 2-е издание - М.: Экономистъ, 2011 - 311 с.

2. Савчук В. П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений. - М., 2010 - 175 с.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М, 2007 - 216с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006 - 670 с.

5. Под ред. Тебекина А. В., Касаева Б. С. Менеджмент организации. - М, 2008 - 260 с.

6. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда.-М, 2009 - 240 с.

7. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М, 2007 - 304 с.

8. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менджмент. - М, 2009 - 187 с.

9. Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. - М, 2009-336 с.

10. Зайцев А. К., Егоршин А. П. Организация труда персонала. - М, 2008 - 320 с.

11. Блэк С. Паблик Рилейшнз. Что это такое? -- М.: Новости, 2008 г. 2-е издание -- 240 с.

12. Дудин А. статья Корпоративная культура // «Профессия Директор». - М., 2007, №6, 100 с.

13. Овчинникова Ю. А. Стратегии управления www.amr.ru

14. Доскова И.С. PR: Теория и практика - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007 - 152 с

15. Акулич М. «Управление корпоративной культурой». Статья «Корпоративная инновационная культура: управление инновациями и развитие воображением». Москва, №4, 2011, http://grebennikon.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

реферат , добавлен 09.11.2010


Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения, девизы, лозунги, символы, ритуалы, традиции и мероприятия. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры в сети магазинов.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010


Структура корпоративной культуры организации, особенности ее формирования. Анализ корпоративной культуры в ООО "Энергия", рекомендации, направленные на ее совершенствование. Политика фирмы по управлению персоналом, ее обеспеченность трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 20.10.2015


Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.

аттестационная работа , добавлен 09.02.2014


Место корпоративной культуры в системе формирования имиджа организации. Специфика корпоративной, национальной культуры как самостоятельного института. Проект оптимизации имиджа Фитнес-центра "Евроспорт" посредством формирования корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 25.04.2011


Принципы формирования корпоративной культуры. Понятие и роль корпоративной культуры в организации. Содержание корпоративной культуры. Этапы формирования корпоративной культуры. Принципы формирования корпоративной культуры в организации.

Posted On 08.01.2018

Механизмы контроля.

Типы корпоративной культуры

Джефф Безос

Дмитрий Дементий

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.

Что же такое корпоративная культура и зачем она нужна? Давайте разбираться.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

По мнению профессора университета им. Луиджи Боккони (Италия) Давида Равази, культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации. Например, если сотрудники какого-либо банка разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются спокойно реагировать на любые выходки посетителей и мягко решать конфликты. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением организационной культуры, даже если посетитель однозначно не прав.

Наличие культуры позволяет сотрудникам организации верно реагировать на вызовы

Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся:

Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования.
Организационная структура и система субординации.
Система управления организацией.
Механизмы контроля.
Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).
Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников.

Типы корпоративной культуры

Организационные психологи и менеджеры используют различные способы типологии корпоративной культуры. Например, ирландский эксперт по организационной психологии Чарльз Хэнди выделяет следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти. Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации.

Культура власти характерна для авторитарных организаций

2. Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач. Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга.

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность.

Один из ведущих интернет-магазинов мира Amazon является примером организации с выраженной корпоративной культурой. Создатель Amazon Джефф Безос считает бренд Amazon стержневым атрибутом культуры этой организации. Также компания уделяет повышенное внимание качеству обслуживания. Служба поддержки Amazon считается наиболее лояльной к клиентам среди всех крупных компаний мира, что культивируется на уровне организационной культуры.

Джефф Безос

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру.

Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Воспользуйтесь следующей, если вы строите новую культуру в существующей организации:

Измените или сформулируйте заново интеллектуальную концепцию организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает ваша фирма, каковы ее ценности и подходы к работе.

Продемонстрируйте сотрудникам приверженность руководства к организационной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками.

Создайте условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если вы декларируете, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, поощряйте сотрудников за совместное решение задач и не допускайте явной внутренней конкуренции.

Учитывайте особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников. Организациям, декларирующим клиентоориентированность, не стоит брать на работу конфликтных специалистов.

Поощряйте как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды.

Формирование корпоративной культуры - бесконечный процесс. Если вы активно формируете культуру своей организации, то замечаете первые результаты спустя годы. Однако вряд ли вы когда-нибудь захотите остановиться и сказать, что культура компании больше не нуждается в развитии.

В любом случае, наличие конструктивной культуры обеспечивает дополнительные преимущества вашей компании. Поэтому приступайте к формированию организационной культуры немедленно. А начать стоит с себя.

Дмитрий Дементий

Диагностика КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ДИАГНОСТИКА (+ ФОРМАЛИЗАЦИЯ) КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Цель: достичь максимальной эффективности работы (максимальной отдачи) человеческих ресурсов Компании

Что дает диагностика КК:

Выявляются и оцениваются все неиспользованные естественные ресурсы организации, связанные с вкладом каждого сотрудника и коллектива в целом. Ресурсы можно сразу использовать для роста производительности труда и прибыльности компании.

Формат диагностики необременителен для работодателя: одна тренинговая сессия, включающая групповую работу и анкетирование.

Корпоративная культура - современный высокоэффективный инструмент управления Компанией на Западе и явление до сих пор довольно новое для менеджмента России.

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Комплексная диагностика корпоративной культуры осуществляется в нескольких аспектах:

I. Формализация корпоративной культуры - первый шаг стимулирования вовлеченности сотрудников в бизнес компании, - проводится в формате однодневной сессии при участии всех уровней руководства Компании (2/3) и рядовых сотрудников (1/3). Отчетный документ проведенной сессии представляет собой Стандарт организации (в электронном виде и на бумажных носителях), в котором представлены Миссия Компании, генеральные цели и Кодекс Корпоративной культуры (система ценностей и норм). По умолчанию происходит командообразование и рост вовлеченности персонала в бизнес организации

II. Диагностика корпоративной культуры предполагает формат анонимного анкетирования сотрудников и интервью (с руководителями). Отчетный документ представляет собой развернутый анализ и рекомендации.

II.I Проведение качественного анализа ценностей топ-менеджмента и сотрудников с последующей разработкой мероприятий на их сближение. Это дает возможность получить сильную корпоративную культуру с вовлеченным персоналом (который понимает стратегические цели и участвует в их достижении); увеличение производительности труда (за счет роста лояльности, вовлеченности и сплоченности персонала организации); значительное конкурентное преимущество (усиление корпоративной культуры ведет к существенному росту прибыльности и рыночной стоимости акций Компании). Одна из функций КК - это поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу (по-другому еще называют философией «общей судьбы»). Она ориентирует на то, что интересы работников столь же важны, насколько и интересы руководителей. В рамках философии «общей судьбы» происходит совпадение ценностей организации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом.

II.II Диагностика характеристик КК, влияющих на экономические показатели:

Существует жесткая связь корпоративной культуры со следующими показателями:

1. прибыльность;
2. удельный вес компании в обороте рынка;
3. качество;
4. рост продаж;
5. инновации;
6. удовлетворенность работников.

На производительность организации существенное влияние оказывают следующие четыре характеристики:

1. вовлеченность
2. стабильность
3. способность к адаптации
4. миссия (цель)

Сочетание характеристик корпоративной культуры	Положительно связаны с экономическими показателями
Миссия и стабильность	В большей степени влияют на финансовые показатели, такие как «отдача от активов» (ROA), «отдача от инвестиций» (ROI) и «отдача от продаж» (ROS). Когда значения индексов цели и стабильности выше 75%, это обычно указывает на высокую отдачу инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации
Стабильность и вовлеченность (внутренний фокус)	Влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций (ROA+ROI) . Значения индексов данных параметров выше75% означают высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов более высокий уровень удовлетворенности работников
Вовлеченность и способность к адаптации	Оказывают воздействие на развитие продукта и инновации Значения индексов данных параметров выше75% означаютвысокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребно как клиентов, так и собственных наемных рабочих (ROS+ROI).
Способность к адаптации и миссия (внешний фокус)	Влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения индексов данных параметров оказываются выше75%, в организации с большой вероятностью наблюдаетсяпостоянный рост продаж и доли рынка (ROS)

ПРИМЕР

Диагностика характеристик КК, влияющих на экономические показатели, позволит повысить конкурентноспособность Компании, совершенствуя управление человеческими ресурсами.

Все выявленные «провалы» устраняются при помощи проведения совершенно конкретных малозатратных мероприятий. Например, приписывание бизнес-процессов, должностных инструкций, форматов взаимодействия с контрагентами и т.п.

II.III. Диагностика потенциала корпоративной культурыпозволяет изучить КК под двойным углом зрения : I.«сверху-вниз»: уровень освоения персоналом ценностей, транслируемых руководством; 2. «снизу-вверх»: оценка сотрудниками существующих ценностей КК в подразделениях

II.IV. Структурный анализ факторов корпоративной культуры. Структурный анализ позволяет получить информационный срез об уровне протекания рабочих процессов и состоянии социально-психологической экологии организационной среды. Структурный анализ корпоративной культуры:

1. Выявляет организационную структуру, скоординированность и эффективность ее компонент;
2. Выявляет специфику и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации;
3. Анализирует информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития;
4. Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции;
5. Устанавливает формы контроля, соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, степень эффективности организационных процессов;
6. Определяет силу организационно-управленческой реактивности;
7. Диагностирует состояние социально-психологической «экологии»

II.V. Диагностика конкурирующих ценностей различных КК позволит разработать адекватные оценочные методики для эффективного подбора

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминает большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели… Соответствующие психотипы: ISFP-посредник; IFSJ-хранитель…	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и… Соответствующие психотипы: INTJ-аналитик; INFJ-гуманист…
Иерархическая (бюрократическая) культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы… Соответствующие психотипы: INTP-критик; ESTP-маршал	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Лидеры - твердые руководители… Соответствующие психотипы: ENTJ-предприниматель…

II.VI. Социометрическое исследование коллектива (только анонимное) позволит выявить фактическую иерархию и статус сотрудников Компании, неявных лидеров и распределение лидерских социальных ролей.

II.VII. Данныедиагностики социально-психологического климата в Компании позволят оценить ресурсный потенциал коллектива в целом и послужат базовой основой для разработки долгосрочной программы мотивации и социального развития сотрудников, ведущие к росту производительности труда, стабилизации Компании и получению конкурентного преимущества.

Результаты диагностики предоставляются Заказчику в виде развернутого аналитического отчета с графиками, интерпретациями, выводами и рекомендациями.

По желанию Заказчика ООО «ЦКА» участвует в разработке мероприятий, направленных на корректировку и развитие корпоративной культуры.

Формат работы: анкетирование, интервьюирование, включенное наблюдение, консультационные сессии.

Стоимость услуг (НДС не предусмотрен):

Очень доступна даже для небольшой организации

Формируется в зависимости от численности коллектива и поставленных задач (выбранных опций)

Актуальность работы основывается на том, что в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, большую важность имеет формирование философии фирмы и развития корпоративной культуры. Проблема исследования состоит в том, что не всегда желаемая сотрудниками организационная культура является самой оптимальной для организации, что порождает конфликт.

Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Основные методы исследования, использованные в работе, это анализ организационных документов и опросный метод. Было определено, что текущая иерархическая организационная культура не совпадает с желаемой, которая является клановой. Кроме того, было выявлено, что клановая культура не является самой оптимальной для организации. Таким образом, были выработаны решения с целью смещения ценностей сотрудников в сторону желаемой организационной культуры.

Выпускные квалификационные работы (ВКР) в НИУ ВШЭ выполняют все студенты в соответствии с университетским Положением и Правилами, определенными каждой образовательной программой.

Аннотации всех ВКР в обязательном порядке публикуются в свободном доступе на корпоративном портале НИУ ВШЭ.

Полный текст ВКР размещается в свободном доступе на портале НИУ ВШЭ только при наличии согласия студента – автора (правообладателя) работы либо, в случае выполнения работы коллективом студентов, при наличии согласия всех соавторов (правообладателей) работы.

ВКР после размещения на портале НИУ ВШЭ приобретает статус электронной публикации.

В случае использования ВКР, в том числе путем цитирования, указание имени автора и источника заимствования обязательно.

Расширенный поиск ВКР

Глава 4. Формирование корпоративной культуры фирмы

4.3. Принципы и правила корпоративной культуры

Корпоративная культура влияет на формирование организационной культуры в различных подразделениях и коллективах, в том числе в рабочих группах и управленческих командах. Любая корпоративная культура строится на определенных принципах, которые выражаются в поведении сотрудников в виде правильного образа мыслей.

Такими принципами являются:

Убеждения , т.е. представления работника о том, какое поведение в организации является положительным, а какое отрицательным.

Ценности , то есть наиболее важные для компании и ее сотрудников правила, являющиеся превалирующими в данной организации. Основными ценностями, относящимися к корпоративной культуре относятся, справедливое отношение к сотрудникам, предприимчивость и инициатива, проявляемая работниками, забота о сотрудниках и клиентах, уважение к работникам, лояльность к компании, компетентность в своей работе, эффективность труда и некоторые другие. Ориентация на соблюдение ценностей корпоративной культуры приводят к достижению успеха в организациях.

Нормы – правила поведения, не зафиксированные в формальных документах, но подсказывающие сотрудникам, каким образом они должны себя вести и что ожидают от них коллеги. Нормы доводятся до сведения сотрудников либо устно, либо с помощью наблюдения, которое отражает отношение окружающих к поведению того или иного сотрудника, работающего в организации. Т.е. если человек ведет себя не так как остальные, выражается ли это в стиле одежды, в манере разговора, работе или каких-то других моментах, то его неправильное по отношению к большинству коллег поведение вызовет негативную реакцию в глазах окружающих. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности, как отношения между руководителем и подчиненным, честность в отношениях с коллегами и клиентами, соблюдение действующего законодательства, стиль поведения в конфликтных ситуациях, получение и использование информации о других фирмах и т.д.

Поведение – постоянные действия, которые работники совершают в процессе своей трудовой деятельности, а также при взаимодействии с другими людьми при осуществлении своей работы. Поведение выражается через вербальное и невербальное взаимодействие при межличностном общении, соблюдении принятых ритуалов в организации, проведении церемоний и др.

Психологический климат – устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности людей. Организационный климат является индикатором восприятия работниками корпоративной культуры присущей как организации в целом, так и ее отдельным подразделениям, он показывает мысли и чувства работников, их удовлетворение или неудовлетворение существующим типом и стилем культуры.

Ни один из перечисленных принципов не представляет собой самостоятельную корпоративную культуру, но собранные вместе они позволяют создать свод правил, на которых она формируется.

Однако если посмотреть на дело с другой стороны, то очень эффективным для построения корпоративной культуры является такая ситуация, когда в компании существует так называемый «этический кодекс», т.е. документ, являющийся сводом писаных корпоративных правил.

Корпоративная культура организации - виды и функции

Небольшие своды внутрикорпоративных законов, называемых этическим кодексом, можно встретить во многих компаниях. В этом документе руководители официально закрепляют неписаные правила, которые существуют у любой фирмы: от требований к одежде сотрудников до норм взаимоотношений с клиентами и конкурентами. Его можно создавать не сразу, а по прошествии нескольких лет, когда компания увеличивает свои обороты и соответственно производит дополнительный набор персонала. Для того чтобы создать эффективную систему управления персоналом необходимо выработать внутрикорпоративный «свод законов», которого бы придерживались все члены коллектива без исключения. Такой кодекс определяет, что разрешено делать сотрудникам в компании, а что категорически запрещено.

Вопрос в том, кто и как должен составлять этический кодекс. Можно обращаться в различные консалтинговые компании, которые составят такой кодекс для вашей фирмы, но это достаточно дорогое удовольствие. Поэтому часто берутся за основу типовые кодексы, существующие в различных отраслях деятельности (кодексы врачей, преподавателей, психологов) и адаптировав их к условиям деятельности своей компании составляют вполне приемлемые своды внутрикорпоративных правил. За основу «внутрифирменной конституции» можно взять также общие этические принципы, сформированные Национальным фондом «Российская деловая культура» в конце 1990-х годов. Документ получил название «12 принципов ведения дела в России» и был положен в основу этических норм многих отечественных фирм.

12 ПРИНЦИПОВ ВЕДЕНИЯ ДЕЛА В РОССИИ*

Личные принципы

• Прибыль важна, но честь дороже прибыли.
• Уважай участников общего дела – это основа отношений с ними и самоуважения.
• Воздерживайся от насилия и угрозы применения насилия как способов достижения деловых целей.

Профессиональные принципы

• Всегда веди дело сообразно своим средствам.
• Оправдывай доверие, в нем – основа предпринимательства и ключ к успеху. Стремись завоевать репутацию честного, компетентного и порядочного партнера.
• Конкурируй достойно. Не доводи деловые разногласия до суда. Самый надежный партнер – тот, который тоже выигрывает от сделки.

Принципы гражданина России

• Соблюдай действующие законы и подчиняйся законной власти.
• Для законного влияния на власть и законотворчество объединяйся с единомышленниками на основе данных принципов.
• Твори добро для людей, а не ради корысти и тщеславия. Не требуй за него непременного общественного признания.

Принципы гражданина Земли

• При создании и ведении дела как минимум не наноси ущерба природе.
• Найди в себе силы противостоять преступности и коррупции. Способствуй тому, чтобы они стали невыгодными всем.
• Проявляй терпимость к представителям других культур, верований и стран. Они – не хуже и не лучше нас, они просто другие.

* Сформулированы Национальным фондом «Российская деловая культура».

Многие руководители компаний составляют корпоративные своды законов сами в соответствии со своими ценностными ориентациями и принципами управления или поручают составлять их менеджерам по персоналу. При этом возможно возникновение неудовлетворенности у сотрудников, так как ценности людей сильно различаются.

Также нередко в содержание свода правил включаются чересчур пафосные фразы, которые естественно не могут искренне восприниматься персоналом компании.

Например, «Сотрудник должен испытывать гордость за компанию, преданность и верность ее интересам, защищать ее от недобросовестных конкурентов!». Конечно, необходимо, чтобы сотрудники были лояльны компании, но достигать этого нужно другими способами. Для этого нужны реальные дела, а не высокопарные декларации.

Не существует универсального стандарта, по которому можно было бы составить свод «внутрикорпоративных правил». В документе такого рода рекомендуется описывать общие цели и принципы компании, этические нормы поведения персонала, распорядок дня, повседневную форму одежды, правила отношений с клиентами. В данном документе могут быть прописаны обязательства администрации по отношению к сотрудникам, кадровая политика руководства, требования о неразглашении коммерческой тайны и другие элементы, относящиеся к деятельности организации. Основное, что необходимо учитывать при составлении свода корпоративных правил, это то, что все его положения должны помогать сотрудникам фирмы соответствовать ее имиджу и поддерживать ее авторитет, и одновременно способствовать повышению корпоративной культуры.

В любой компании имеется господствующая и оппозиционная корпоративная культура, также как и существуют формальные и неформальные лидеры. Их существование объективно необходимо. Они стимулируют друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. При этом руководитель не должен любыми путями искоренять «инакомыслие» у своих сотрудников, тяготеющих к оппозиционной культуре. Эти два вида организационной культуры могут меняться местами при существенном изменении степени их влияния на работников. Организационная культура тесно связана с культурой общества, в котором существует организация. И ее сотрудники, как социализированные члены общества привносят в организацию элементы своей личной культуры и воспитания, превращая их в процессе межличностных коммуникаций в организации в общекорпоративные правила и принципы.

С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре - в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укорено в философии и принципах компании. В центре внимания - уважение к людям и непрерывные улучшения.

Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, целых пятнадцать лет. Многие компании бывают разочарованы тем, что кайдзен-блицы и проекты Шесть сигм дают лишь краткосрочный и нестабильный результат. Они пытаются найти то, что упустили, поэтому в данной книге описывается и исследуется ДНК производственной системы Toyota.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА (ЭТО ТО, ЧТО У НАС В ГОЛОВАХ)

Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры (рисунок 2).

1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, -- предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга.

Рис. 2.

Нормы и ценности. Нормы -- это принятые всеми правила поведения. Ценности -- это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему. Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа -- лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим "Такова природа человека". Тысячи людей каждый год посещают заводы Toyota, наблюдают за работой на уровне артефактов и поведения сотрудников. Вот примерный набор вопросов, которые посетители задавали на заводе Toyota в Джорджтауне, США: Какое денежные вознаграждение получают сотрудники за выпуск высококачественной продукции? Как вы определяете результаты труда и какие показатели используете? Каков уровень прогулов?

Не возражают ли сотрудники против сверхурочных, тем более если о них не предупреждают заблаговременно?

Как удается Toyota получать столько предложений от сотрудников?

Хотя официальная система поощрения и наказания, несомненно, представляет интерес, она дает ответ лишь на часть вопросов. Те вопросы, которые задают посетители, говорят нам больше об их представлениях о культуре производства, чем о Toyota! Мы поняли, что посетители исходят из своих собственных убеждений в том, что единственный способ достичь нужного поведения сотрудников -- использование формальных систем поощрения и наказания. Им трудно представить, что кто-то может что-то делать, если это никак не фиксируется и за это не предусмотрено денежного вознаграждения или хотя бы дополнительных очков при индивидуальной аттестации. На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремиться развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании. На Toyota степень совпадения личностных ценностей и установок по вопросам производства намного выше, чем это наблюдается в других компаниях. Производственная культура Toyota предполагает, что руководители -- лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала. Этого не видно при посещении предприятия, а между тем именно это является самой важной частью работы руководителя. Мы не наблюдали такой степени последовательности в деле обучения и производственной социализации сотрудников, а также огромного объема работ в сфере обучения ни на одной фирме в мире, кроме Toyota.

ЛЮДИ -- ДУША И СЕРДЦЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ TOYOTA

Корпоративная культура - многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере Toyota. Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику. Часто задают вопрос: может ли компания вне Японии научиться чему-либо у Toyota, учитывая тот факт, что корни корпоративной культуры Toyota уходят так глубоко в японскую культуру? В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Люди просто работали и общались определенным образом, новые же сотрудники постепенно социализировались в новую производственную культуру через свою деятельность на рабочем месте и обучение. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов основателей, передавались устно, и не было создано никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятии Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Этот документ под названием "Философия Toyota 2001" (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рисунке 3.

Toyota следующим образом раскрывает эти принципы.

Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия. Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности. Под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например под принципом "кайдзен" имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение "бережливых" систем и структуры и стимулирование обучения организации.

Рис. 3.

УГЛУБЛЕННЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ

Вопрос о том, какие японские методы управления мирового уровня можно экспортировать в другие страны, занимает теоретиков и бизнесменов уже не один десяток лет. В книге Remade in America на этот вопрос дается следующий ответ: гибридная корпоративная культура, возникшая на основе японской в США, не является точной копией культуры японской компании, хотя она может быть и очень эффективной.

В действительности системы с участием людей очень сложны, а только информационная система или система коммуникации не в состоянии изменить весь процесс. Для того чтобы в процессе произошли изменения, необходимо изменить людей, а убеждения и ценности человека кроются в его культуре.

Даже один и тот же инструмент или метод могут иметь совершенно разное значение в различных культурных контекстах. Давайте рассмотрим, что это может означать для руководителей, желающих научиться у Toyota, как обогнать конкурентов. Может быть, они наймут консультантов и посетят заводы Toyota, где увидят много интересного. Они увидят чистое, хорошо организованное производство, где все материалы и инструменты аккуратно размещены на своих местах и потери на перемещения минимальны; рабочие четко понимают свои обязанности и безупречно соблюдают дисциплину. Но можно ли все это просто пересадить на собственное производство с другой производственной культурой? Не наступит ли у системы отторжения, как это бывает при пересадке человеку чужих органов? Вместо того чтобы стать мощным инструментом совершенствования, новый подход даст дополнительные возможности руководству порицать и наказывать сотрудников. В таких случаях система "бережливого производства" начинает вызывать только раздражение. Toyota также не удавалось перенести оригинальную японскую культуру на свои предприятия в других странах. Всегда получалась новая культура, представляющая собой некую смесь, хотя Toyota всегда настаивала на том, что ей удается сохранить основные принципы своей корпоративной культуры.

При переходе через национальные границы возникают дополнительные уровни корпоративной культуры -- культура данной местности, организации, подразделения и индивидуальная культура. Эти уровни представлены на рисунке 4.

Рис.4.

Конкретное предприятие существует как в обстановке корпоративной культуры данной фирмы, так и в условиях местной и национальной культуры. Производственная система Toyota на предприятии в Джорджтауне, штат Кентукки, будет несколько отличаться от таковой на предприятии в Принстоне, штат Индиана. Различаются местности, история и люди предприятия, бывшие и настоящие руководители, которые накладывают свой отпечаток на производственную культуру.

Как часть компании Toyota предприятия в США и Японии имеют свою культуру, которая отличается от культуры других компаний, будь то в Кентукки или Индиане. Toyota называет эту культуру организационной культурой Toyota. Воспитание, убеждения и ценности людей различаются но Toyota нет необходимости заставлять всех думать одинаково. Для Toyota важно, чтобы имелись некоторые основополагающие ценности и убеждения, относящиеся к работе и компании Toyota, и чтобы их разделяли все работники.

Было бы ошибкой предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным образом возникают субкультуры. Так, например, субкультура руководителей цехового уровня отличается от субкультуры сотрудников отдела кадров. У руководителей субкультура отличается от субкультуры рабочих, и т. д.

Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру даже между цеховыми и административными службами. Например, сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители в цехах. Для Toyota не характерно, чтобы человек проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь таким образом от сотрудников фирмы, выполняющих добавляющую ценность работу.

Достижение единообразия на разных уровнях корпоративной культуры - трудный процесс, и это всегда было проблемой для Toyota при ее расширении за рубеж. На это уходят годы. Когда Гэри Конвис был президентом Toyota Manufacturing в штате Кентукки, его спросили, сколько нужно времени нанятому со стороны руководителю, чтобы стать настоящим менеджером Toyota. Он сказал: "Около 10 лет". Относительно просто выучить свои должностные обязанности, технические требования, требования к качеству и процессу, что нужно говорить, но совсем другое дело - правильно строить свое поведение постоянно. Особенно в стрессовых ситуациях люди имеют тенденцию сползать на те модели поведения, которые были усвоены ими раньше,-брать, что называется, "горлом" или практиковать "микроменеджмент". Toyota не стремится воспитать роботов; она старается воспитать сотрудников, которые умеют решать проблемы на ежедневной основе, оптимизировать работу в цехах, заниматься кайдзен и способствовать инновациям -- и все это в условиях корпоративной культуры непрерывных улучшений и уважения к людям.

TOYOTA ТОЖЕ СОСТОИТИЗ ЛЮДЕЙ - А ЛЮДИ НЕСОВЕРШЕННЫ

В своей повседневной работе Toyota делает все, чтобы положительные элементы корпоративной культуры стали каждодневной реальностью. И ей это отлично удается. Высшие руководители стараются развить производственную культуру в соответствии с корпоративными принципами. Они понимают, что на это потребуется десятилетия, а не месяцы.

К сожалению, мир несовершенен и плохо поддается управлению. Всегда будут отклонения от системы, в особенности если это человеческая система. Так происходит на Toyota, но интересно посмотреть, как она справляется с отклонениями от принципов.

Дольше всего живут те компании, которые поняли, в чем состоит то уникальное, что они могут дать миру, которые озабочены не ростом или деньгами, а совершенством, уважением к людям, своей способностью приносить людям радость. Эти качества иногда называют душой.

КАК TOYOTA СПАСЛАСЬ ОТ БАНКРОТСТВА -- УЧЕТ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФАКТОРА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ

Многие компании сейчас, когда наступает кризис, поворачиваются лицом к бережливому производству. Быстро изменяющийся глобальный рынок тре6ует от организаций быстро реагировать на ситуацию, чтобы не отстать от других. Выживают только те, кто реагирует быстро и умело. Но при чем же здесь Toyota? Некоторые говорят, что Toyota было проще, потому что она непрерывно росла после окончания Второй мировой войны и у нее постоянно была прибыль. Удалось ли Toyota придерживаться своих возвышенных великих принципов, если бы она находилась под угрозой банкротства?

Но Toyota и в самом деле прошла через кризис в конце 1940-х гг., уже вскоре после основания фирмы. Японская экономика была в депрессии, люди не покупали автомобили, Toyota приходилось очень трудно, нужно было изыскивать финансовые резервы, чтобы удержать компанию на плаву. Банки требовали сократить расходы, увольняя сотрудников, в противном случае они грозили закрыть фирму. Но Кийтиро Тоёда, основатель автомобильной фирмы, вышел из ситуации в духе Toyota.

Прежде всего он собрал сотрудников, объяснил им финансовую ситуацию Toyota и сообщил, что компании, чтобы выжить, нужно сократить штат на 1500 сотрудников. Господин Тоёда спросил сотрудников, нет ли таких, кто может уйти добровольно, и без необходимости насильственного увольнения набрал необходимую цифру желающих. Затем он признал личную ответственность за состояние фирмы (хотя как основатель и владелец лишь части акций он не контролировал ситуацию) и добровольно ушел в отставку. С его точки зрения, он подвел компанию и людей; как же он мог после этого управлять фирмой и пользоваться ее средствами?

В разгар кризиса господин Тоёда провел совещание с высшим руководством, чтобы обсудить будущее компании и принять решения, которые заложат основу ее производственной культуры. Вместе они обязались придерживаться следующих принципов.

Toyota не откажется от ведения бизнеса и будет делать все необходимое, чтобы превратиться в процветающую автомобильную фирму и продолжать вносить свой вклад в развитие японской экономики.

Взаимоотношения руководства и коллектива фирмы будут основываться на взаимном доверии.

Коллектив и руководство будут сотрудничать в целях повышения производительности и достижения благосостояния друг друга и улучшения условий труда.

Все последующие действия Кийтиро Тоёды подтвердили серьезность его намерений по формированию корпоративной культуры компании. Среди основных принципов Toyota с момента ее основания был принцип, что работа на Toyota -- не только средство заработка. Это взаимное вложение со стороны компании и сотрудника в долгосрочное партнерство с целью развития обеих сторон процесса. Toyota -- самообучающаяся организация, и она извлекла серьезнейшие уроки из той катастрофы. Когда Кийтиро Тоёда ушел в отставку, его место занял его двоюродный брат Ейдзи Тоёда, а оставшиеся руководители договорилось о двух обязательствах на будущее.

Они не допустят ситуации, в которой снова придется увольнять сотрудников. Это обязательство повлекло за собой необходимость принятия превентивных мер, например создания денежного резерва (около 30 млрд долларов) на случай тяжелых времен.

Они будут очень осторожно подходить к найму штатных работников, чтобы избежать увольнений, если бизнес пойдет плохо.

Это вызвало необходимость проведения очень тщательной кадровой политики и широкого привлечения временных сотрудников, чтобы сгладить пики при колебаниях конъюнктуры. Очень часто бережливое производство понимают лишь как устранение потерь в процессах. Но потери устраняются людьми, а сами люди потерей не являются. Toyota очень четко это усвоила.

ДВА ВАЖНЕЙШИХ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ: ПРОДУКТ И ЛЮДИ

Основа корпоративной культуры Toyota не подлежит компромиссам.

Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника, и это необходимо понимать при выяснении причин такого беспрецедентного успеха Toyota. Этот успех объясняется, по нашему мнению, тем подходом, который Toyota осуществляет при работе со своими сотрудниками, обучая их не только работе на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывая приверженность корпоративным ценностям Toyota.

Если отсутствует поток создания ценности сотрудника

Концепция потока создания ценности уже стала для многих организаций наиболее часто используемым инструментом, так как он позволяет вскрыть все потери и наметить пути их устранения.

Данная методология может быть использована на концептуальном уровне для понимания потока создания ценности сотрудника. Обычно оказывается, что при производстве продукта большую часть времени занимает его перемещение или ожидание в очереди на переработку. А если бы мы смогли составить карту всей рабочей деятельности человека, начиная с его прихода в компанию? Для наших целей принимаем, что сотрудник повышает свою ценность, когда он учится или решает проблемы. Эти периоды можно обозначить клеточками "переработки", а все часы, когда человек не учится, можно обозначить треугольниками запасов, т.е. это "потеря". Человек может выполнять производственные задачи, но для целей документирования потока создания ценности сотрудника, если человек при этом не учится или не развивается каким-то образом, такое время можно классифицировать как потери. Можно предположить, что большая часть времени будет обозначена как потери. Действительно, большинство из нас проводит много времени, выполняя рутинную работу, тратя его на перерывы, сидит на неэффективных совещаниях. Наверное, то же самое верно и для Toyota, однако мы уверены, что Toyota уделяет намного больше времени добавляющей ценности учебе и развитию, чем другие компании. Даже в цеху, где рабочие выполняют рутинную производственную работу, они проводят много времени, обучаясь смежным профессиям или более сложным операциям. Они обучаются новым навыкам, например решению проблем и работе в группе, и имеют возможность регулярно применять эти навыки на практике. Они также много узнают о технике безопасности, и у них появляется возможность стать бригадиром.

На Toyota термин "система" используется довольно часто, поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной системы Toyota.

Методика решения проблем объединяет два потока создания ценности

Трудно переоценить значение методики решения проблем для корпоративной культуры Toyota. Она выполняет важнейшую функцию соединения потоков создания ценности продукта и сотрудника. Без практического и непрерывного процесса решения проблем в преобразованиях любой компании в направлении "бережливого производства" будет пробел.

Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы, и человеческой системы, выращивающей людей, стремящихся выявлять и решать проблемы (см. рисунок 5.). Тут требуются люди, умеющие мыслить в интересах коллектива, не только достаточно компетентные и обученные выявлять и решать проблемы, но и доверяющие лидерам группы, не боящиеся выявлять проблемы и мотивированные решать их.

В центр на рисунке 5. взаимное доверие, потому что оно необходимо при создании обстановки, стимулирующей поиск проблем и мотивирующей людей на это. В документе "Философия Toyota 2001" есть раздел, который называется "Обеспечение учебы в организации", где говорится: Мы рассматриваем ошибки как шанс чему-то научиться. Вместо того чтобы обвинять человека, мы принимаем корректирующие меры и информируем о ситуации всех, кому это может быть нужно. Учеба - это непрерывный процесс по всей фирме, в ходе которого руководители мотивируют и обучают подчиненных.

Рис.5.

В соответствии с системной моделью любая организация должна четко представлять себе цель, и Toyota в этом отношении может являться примером ясного видения цели, причем такое видение разделяет руководство компании. В различных бизнес - подразделениях Toyota есть набор формулировок миссии, которые время от времени меняются, причем в каждой сохраняются следующие основополагающие элементы:

создавать дополнительную ценность для клиентов и общества;

вносить свой вклад в экономический рост территории и страны

укреплять стабильность и благополучие членов коллектива;

способствовать росту Toyota как компании.

Понятно, что коммерческая организация стремится получать прибыль, причем чем больше прибыль, тем лучше. Но обеспечением притока прибыли задачи Toyota не исчерпываются. Toyota мыслит в долгосрочной перспективе, в рамках которой прибыль -- гарантия длительного совместного процветания для всех, кто в этом заинтересован, т.е. и компании, и сообщества, в котором осуществляется бизнес, но она сознает также, что прибыль -- это результат конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество возникает, когда компания показывает отличные результаты в создании дополнительной ценности для общества, а для достижения этого человеческий поток создания ценности должен обеспечивать получение квалифицированных специалистов, производящих высококачественную продукцию, с низкими затратами и точно вовремя.

Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:

система общих принципов;

ценности;

партнерские связи;

принципы производственной системы;

профессиональная квалификация;

соответствующие людские ресурсы.

Toyota никогда не доверяет отделу кадров самостоятельно нанимать и обучать персонал. Отбор и подготовка персонала в большой степени опираются на более широкую корпоративную культуру компании.

Процессы по работе с людьми и ежедневная практика управления

Имеется несколько систем формирования сотрудников, преданных идеалам Toyota. И это задача не только отдела кадров, который отвечает за составление планов учебы. Напротив, на Toyota существует традиция обучения на рабочем месте опытными наставниками. Вновь принятые сотрудники погружаются в атмосферу существующей производственной системы, участвуя в групповых мероприятиях в обстановке чистоты и безопасности, интенсивной коммуникации под руководством лидеров, которые помогают и обучают:

работе в группах по решению проблем;

поддержанию порядка на рабочем месте и соблюдению техники безопасности;

двусторонней коммуникации и визуальным методам управления;

лидерству как способу обеспечения условий для тех, кто создает ценность.

Организационные процессы и роль отдела управления персоналом

Когда вы построили карту будущего состояния потока создания ценности, необходимо определить, какие организационные системы будут обеспечивать этот поток. Большей частью организация таких систем подпадает под компетенцию отдела управления персоналом.

На Toyota отдел управления персоналом отвечает, кроме ведения базы данных персонала и кадровой политики, за многое другое и служит одним из наиболее влиятельных подразделений компании. Менеджеры отдела управления персоналом обычно попадают на эти должности при ротации кадров с производственных подразделений, поэтому у них есть понимание процессов, добавляющих ценность. Отдел управления персоналом интересуют все проблемы, возникающие в подразделениях, начиная с уровня бригады. Никто не может получить повышения без утверждения специалистов по персоналу. Отдел управления персоналом не только обеспечивает использование руководств по применению методов, но и непосредственно участвует в планировании карьеры всех сотрудников.

Отдел управления персоналом координирует такие организационные процессы, как:

обеспечение приверженности сотрудников корпоративным ценностям и применение инструментов сохранения рабочих мест;

обеспечение справедливой и последовательной кадровой политики и практики;

воспитание лидеров и вознаграждение за коллективный подход;

хосин канри (развертывание политики).

ДАННАЯ МОДЕЛЬ НЕ ВОЛШЕБНАЯ ПАЛОЧКА -- НА TOYOTA ЭТО КАЖДОДНЕВНАЯ ПРАКТИКА

Toyota славится своей производственной системой, и компании по всему миру стараются внедрить такую систему в своих организациях. Большей частью результаты вполне приличные на отдельных участках, но в целом -- разочаровывают. Предприятия упускают то, что можно назвать сильной "человеческой системой", что для Toyota является ключевым фактором в обеспечении конкурентоспособности. "Модель человеческой системы" на рисунке 6 хоть и не является волшебной палочкой, тем не менее описывает то, каким образом все факторы взаимодействуют при создании корпоративной культуры Toyota.

Рис.6.

Формирование компетентных и способных сотрудников.

В отличие от обычного подхода к найму сотрудников, подход Toyota заключается в том, что они нанимают работника на всю жизнь. Поэтому отношение к найму исключительно серьезное. Роль отдела управления персоналом очень высока, только он может утвердить наем работника. Принятие работника на освободившуюся вакансию имеет место, но так как сотрудник принимается на работу пожизненно, первоначальная должность не играет решающей роли. При найме инженеров Toyota определяет, сколько инженеров различных специализаций потребуется, исходя из перспектив роста компании и заполнения вакансий. Например, принято решение нанять 50 инженеров-электриков, 60 инженеров-механиков и 20 инженеров- химиков. Они обращаются в лучшие университеты и отбирают лучших выпускников, которые соответствуют критериям корпоративной культуры Toyota. После этого инженеры несколько лет работают и учатся на инженерных должностях общетехнического профиля (например, CAD- проектирование) до того, как выберут узкую специализацию. То есть Toyota не нанимает инженеров на определенную должность -- она нанимает инженера на перспективу, затем вкладывается в его обучение, формируя нового инженера, и решает, где конкретно он будет работать.

МОДЕЛЬ НАЙМА "ВОРОНКА" -- МНОГО КАНДИДАТОВ, МАЛО ПРИНЯТЫХ

Так как Toyota очень разборчива, такой подход представляется логичным. Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, -- высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе "Люди -- единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки".

ПОДБОР НА ПЕРСПЕКТИВУ

Главной причиной, почему другие фирмы учатся у Toyota, является то, что ее корпоративная культура позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Вся проблема заключается в том, как оценить кандидатов в двух аспектах: по прошлому опыту работы и соответствию требованиям корпоративной культуры Toyota и по их способностям использовать свой опыт и умения в реальных производственных ситуациях.

Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:

1) умение работать в коллективе;

2) инициативность;

3) способность устной коммуникации;

4) способность выявлять проблемы;

5) способность решать проблемы;

6) обучаемость;

7) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;

8) приспосабливаемость к различным условиям;

9) механические способности -- умение выполнять основные механические работы.

Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, тому большое внимание уделяется обучению и социализации новых рудников и развитию их способностей.

Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявления подали свыше 100000 человек, 25000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад.

Процесс изначального отбора и найма рабочих-"почасовиков" на предприятии Toyota в Джорджтауне, США

Пример за период 1987-1990 гг.

Кандидат проявляет интерес к данной работе

Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе наборе рабочих на новый завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142000 заявлений.

Фаза 2: знакомство и тестирование

Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой

Целью является познакомить кандидата с предприятием и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.

Кандидат заполняет анкету

Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях (просят привести конкретные примеры).

Тест на психофизиологические способности

Целью этого письменного теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная "Батарея тестов общих способностей" (General Aptitude Test Battery).

Кандидат заполняет анкету о своих предпочтениях

Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из двух частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале. Пример утверждения: "Я предпочитаю работать индивидуально, а не в группе". Тут измеряется не только степень соответствия кандидата требованиям Toyota, но и его желания и мотивация.

Принимается решение о прохождении кандидата

Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы. В данном случае тесты фазы 2 прошли 42% кандидатов, что составило около 60000 человек. Их дела были рассмотрены, и примерно 40000 были допущены до дальнейшей проверки. Из этих 40 000 некоторые успели трудоустроиться в другие организации, некоторые переехали, и осталось 28000, которые были допущены к следующей фазе аттестации.

Фаза 3: упражнения Центра аттестации

Кандидат проходит тесты два раза по полдня

Данные тестовые сессии проводятся в Центре аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев. Например, по критерию "инициативность" проверяются следующие качества кандидата:

умение искать информацию, необходимую для выполнения работы;

способность действовать, а не ждать, пока скажут, что делать;

чувство хозяина, необходимое для данной должности;

способность брать на себя ответственность за свою работу/работу бригады;

готовность оказывать помощь другим членам бригады и работать совместно с другим членом бригады при необходимости.

День первый -- навыки коллективной работы:

Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.

Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.

Упражнение на производственные способности -- принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.

День второй -- профессиональные навыки: одно упражнение

Упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.

Принятие решения

Из 28000 кандидатов по стандартным критериям отобрано 12000.

Фаза 4: окончательный отбор

Предприятие ТММК проводило также вполне традиционную проверку резюме и рекомендаций. Процедура такой проверки обычно занимает около часа. При проверке рекомендации кроме обычного вопроса "Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?" задавали и такой: "Был ли данный человек инициатором улучшений в вашей организации?" После этой фазы осталось примерно 10000 человек.

Кандидат проходит структурированное интервью

Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, -- способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности/мотивация и навыки механических операций. После интервью осталось 8000 кандидатов.

Фаза 5: медкомиссия

Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности. В результате на фазу 6 было пропущено 6000 кандидатов.

Фаза 6: испытательный срок

В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте

На примере ТММК мы видим, что в результате наблюдений из всего количества кандидатов первая сотня была отобрана на должность лидеров группы, следующие 500 кандидатов -- на должность бригадира, а остальные -- на должности члена бригады.

Фаза 7: окончательное решение о приеме на работу

В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто -- нет. Один из участников семинара по производственной культуре Toyota так прокомментировал процесс отбора: "У нас в компании предъявляются различные требования к приобретаемым материалам, мы требуем соблюдения спецификаций и соблюдения наших процедур поставок. Это длительный и довольно дорогой процесс работы с поставщиками, к которому мы подходим очень серьезно. Но в то же время при приеме на работу мы не столь серьезны и принимаем кого угодно, а затем жалуемся на текучесть кадров".

TOYOTA ОБУЧАЕТ СВОИХ СОТРУДНИКОВ ТАК, КАК ХИРУРГОВ ОБУЧАЮТ ОПЕРИРОВАТЬ

Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо

разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут квалифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом и укладываться во время такта. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди значительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком. На Toyota нет понятия "неквалифицированный труд". Те, кто использует такой термин, просто не потрудились исследовать операции, входящие в данный процесс, и не определили, как выполнять эти операции на высоком профессиональном уровне. Они просто обрекают людей на работу в плохо отработанных и нестабильных процессах.

НАЧАЛО: ЗНАКОМСТВО С РАБОТОЙ

Отдел управления персоналом организует пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только три дня. Все пять недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно и новичок понимал, что он сам и его время ценны для компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. График выдается каждому сотруднику, и предполагается, что он будет отчитываться ежедневно о его выполнении. В процесс знакомства входят следующие компоненты.

Физическая подготовка к условиям труда -- сотрудники посещают современный фитнес-центр, где под руководством опытных инструкторов выполняют упражнения, позволяющие быстро адаптироваться под нагрузки, развивающие выносливость и ловкость, необходимые при выполнении производственных заданий.

Ознакомление с политикой компании и основными производственными процедурами -- представители высшего руководства лично приветствуют новых сотрудников и объясняют им, насколько каждый человек важен для успеха фирмы.

Производство -- после периода ориентации служба управления персоналом передает сотрудника на производство, где он проходит обучение конкретным операциям.

ОБУЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ОПЕРАЦИЯМ

Обучение производится бригадиром и лидером группы. При этом Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны и отображены на рисунке 7.

Рис.7.

Toyota, естественно, не является учебным заведением, так почему же она уделяет такое огромное внимание обучению? На этот аспект производственной культуры Toyota оказывают влияние следующие факторы.

Основатели Toyota происходят из сельскохозяйственного сообщества. Фермеры знают, что их будущее зависит от того, насколько хорошо они обучат ремеслу новое поколение.

Традиционно высокая ценность учебы в японском обществе. Бедная ресурсами страна, расположенная на небольшом острове, естественно, придает большое значение развитию человеческого ресурса.

Японцы всегда стремились к совершенствованию любого ремесла или умения. Достаточно посмотреть на совершенство изготавливаемых в Японии кукол, на тщательность оформления японского сада или подготовки гостиничного номера, чтобы оценить этот аспект японской культуры.

Практика монодзукури -- искусства изготовления (производства). Этот термин часто используется на Toyota с благоговением, и подчеркивается, что монодзукури является стержнем компании. Так, в Японии пользуются популярностью национальные профессиональные конкурсы.

Метод рабочего инструктажа

Развитие сотрудника на рабочем месте начинается с обучения члена бригады основным операциям. Метод возник на Toyota из методологии, применявшейся в США и называющейся "Обучение на предприятии" (Training Within Industry -- TWI).

Сейчас этот процесс называется "Производственный инструктаж на Toyota". В его основе лежат два главных элемента -- учебные материалы и учебный метод. Оба элемента разработаны с учетом известного цикла PDCA Эдвардса Деминга. Кратко их можно представить следующим образом (рисунок 8).

Рис.8.

ОБУЧЕНИЕ НА РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЯХ

Выше речь шла об обучении линейного персонала, но рассмотрим также вопросы обучения руководителей среднего и высшего звена. При движении вверх по иерархии должностные обязанности становятся менее четко определенными и имеют меньшую степень повторяемости, однако основы методологии производственного инструктажа на Toyota остаются прежними.

Для того чтобы понять стратегию обучения и развития сотрудников на Toyota, необходимо различать роли и функции каждого уровня организации. Таких уровней четыре: член бригады, бригадир/лидер группы, менеджер, генеральный директор/вице-президент (рисунок 9). На каждом уровне руководители используют свой набор инструментов, и у них специфичное для данного уровня содержание работы, однако все уровни взаимосвязаны процессом решения проблем.

Обучение бригадиров и лидеров групп

Основой всей организации являются стандартные операции на всех уровнях, для каждого работника и каждого процесса. Если возникают отклонения от стандартных операций, бригадир или лидер группы должны вмешаться и точно так же, как любой работник, использовать свои навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Учитывая такой подход, обучение рядовых работников, бригадиров и лидеров групп производится с акцентом на организацию рабочего месте соблюдение стандартов операций, метод рабочего инструктажа Toyota; решение проблем и еще раз решение проблем.

Рис.9.Стратегия обучения и развития на Toyota: роли, акцент, инструменты.

Если роли и ответственность каждого уровня и работника определены, то Toyota весьма просто обучает работника сначала своей роли, а затем переходит на один уровень выше, и т.д. При этом определены навыки и знания, необходимый опыт, проекты, которые работник должен выполнять, и т.д. для того, чтобы перейти на следующий уровень.

Обучение на уровне менеджера

В большинстве случаев самые лучшие менеджеры на Toyota выросли из лидеров групп. Например, на заводе в Джорджтауне, США, к каждому менеджеры приставили на постоянной основе координатора из Японии на срок несколько лет, который в качестве наставника учил своего подопечного, как вести бизнес согласно принципам Toyota. Координатор буквально по пятам ходил за менеджером, постоянно спрашивал, что менеджер думает по тому или иному поводу, учил и требовал от него видеть ситуацию не так, как он привык.

Это было преимуществом завода в Джорджтауне как нового предприятия. Там, где мы имеем дело с давно сложившейся структурой и организацией, при переходе на бережливое производство приходится бороться с плохими рабочими привычками. Для Toyota это оказалось непростой задачей, когда она стала быстро расширяться и строить предприятия в других странах.

Обучение генерального директора и вице-президента

Обучение высшего звена руководства производится по тем же принципам, что и обучение других руководителей.

БРИГАДЫ И РАБОЧИЕ ГРУППЫ-ОСНОВНЫЕ ЕДИНИЦЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

Toyota славится умением работать с командами, сюда входят команды из бригад и кружков качества до "модульных команд разработки" по вопросам разработки продукта.

Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять. Одна из них - поддержка людей в выполнении их работы, а вторая - решение проблем по улучшению процессов.

Рабочие группы выполняют каждодневную работу и в процессе этого изыскивают возможности непрерывного совершенствования методов выполнения работ.

Группы решения проблем часто создаются на временной основе и обычно не отражаются в организационной схеме компании. Это специальные группы, создаваемые для решения конкретных проблем.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА TOYOTA: ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА И ОПТИМАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Когда мы говорим об организационной структуре, то часто представляем себе иерархию и систему мобилизации сотрудников на достижение нужных производственных показателей с наименьшими издержками. На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:

обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;

обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;

организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;

обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;

обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.

Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество -- это поток информации. Чем меньше уровней проходит информация, тем быстрее она доходит (рисунок 10).

Рис.10.

Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управление персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем. Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:

та роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;

вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на каждодневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;

руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не воплощают волю руководства.

Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:

1) использование матричной организационной структуры;

2) системы принятий решений, основанной на четких стандартах;

3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50% времени на лини, участвуя в процессе, а остальные 50% оказывая помощь членам бригады.

Рис.11.

ОТСУТСТВИЕ СОЦИАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ

Ключевой элемент культуры Toyota и еще один пример организации командной работы отделом кадров связан с минимизацией социальных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Цель компании -- создать такую атмосферу и такое отношение к людям, которое выражалось бы концепцией "мы", а не "мы против них". Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

одинаковый дресс-код для всех;

отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает раньше всех, занимают ближайшие к офису места для парковки;

отсутствие специальных туалетов для руководителей;

отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей; все едят в одном месте (за исключением обеденных залов для специальных гостей из других компаний);

отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;

одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников;

* использование специальных офисов, например красивого президентского офиса, в основном для приема гостей, редко для работы руководителей.

Все эти видимые проявления относятся к самому верхнему, поверхностному уровню трехуровневой модели культуры. Можно скопировать все эти особенности и не добиться настоящей командной работы. Но дополненные организационной структурой и ежедневными непротиворечивыми посланиями лидеров Toyota эти видимые организационные моменты передают посыл "Все мы часть одной команды". Совместное принятие пищи, работа плечом к плечу в "открытых офисах", то, что руководители идут руководить в цех, -- все это не только ценно как символ, но и предоставляет много возможностей для неформального общения. Это повышает качество общения и дает возможность проникнуться доверием. Политика "открытых дверей" -- это хорошо, но если дверь все-таки существует, "подчиненный" все равно осознает, что входит в офис "вышестоящего". Открытый офис означает, что никаких порогов нет.

ФИЗИЧЕСКИ БЕЗОПАСНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Ключевой элемент культуры Toyota - безопасность. Если работа члена команды небезопасна, компания может забыть о создании атмосферы доверия и уважения.

Это проще сказать, чем сделать на автомобильном заводе, где много ручной работы и есть мощное оборудование и механизмы, которые могут привести к тяжелым травмам и даже смерти. Опасность представляют химические вещества (например, краска), искры от сварки, многотонные прессы, расплавленная пластмасса и многое другое. Даже на более щадящих операциях ручной сборки надо постоянно производить сложные движения, которые при ежедневном повторении могут привести к расстройствам.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ НА ЗАВОДЕ

Безопасность подразумевает не только чисто физическую, но и психологическую составляющую. Она начинается с обстановки уважения, когда члены команды не боятся психологических травм. Она также касается защиты от чрезмерного стресса на работе.Toyota ставит перед сотрудниками трудные задачи, но существует разница между трудной задачей и психологическим стрессом. Согласно культуре Toyota надежность оборудования и безопасность членов команды -- главный приоритет.

Обстановка безопасности и уважения

Член команды должен чувствовать себя спокойно, поднимая проблему, и знать, что компания или начальник не накажет его за это. Та же концепция распространяется и на более широкий культурный контекст. Майк Хосеус вспоминает, как он начинал работать в ТММК: Помню, в самом начале существования завода в Джорджтауне нам как руководителям внушили, что мы не должны мириться с какими-либо неуважительными действиями, высказываниями или символами любого рода, направленными на любого человека или группу людей. Мне сказали думать о заводе, особенно о моей команде, и действовать так, как будто там работает моя мать или дочь. Именно такое отношение было эталоном. Соответственно, на заводе или в раздевалках не должно было быть никаких настенных календарей с девушками или непристойных фотографий. В разговорах в цехе, на совещаниях руководства или где бы то ни было запретили ругательства. Думаю, сейчас на рабочих местах такое неуважительное поведение менее распространено, но 20 лет назад Toyota такими требованиями ломала все стереотипы заводской культуры. Я помню, как Черил Джонс, нынешний вице-президент по производству на заводе в Джорджтауне, ответила на вопрос посетителя о том, что ее больше всего удивило в работе на Toyota. Она сказала, что, работая там, всегда чувствовала себя в безопасности как женщина и что она ценит культуру уважения и доверия, проявляющуюся в отсутствии ругательств, оскорбительных изображений женщин и в возможности для женщины двигаться вверх по карьерной лестнице. Она готовила себя к "жесткой" обстановке завода, но на Toyota все оказалось по-другому. Будучи мужчиной, я и не подумал бы о таких вещах, но, услышав, как это высказывает женщина, я оценил такое отношение, как элемент культуры, и понял, что это заслуга Toyota, а не общепринятая практика.

Упрощение восприятия: трудность, но не стресс

В культуре Toyota существует концепция, согласно которой работа должна быть трудной, но не вызывающей стресс; все должны следовать стандартам, совершенствовать свои процессы и решать проблемы. Этот процесс совершенствования позволяет членам команды использовать свои творческие способности и дать волю потенциалу своего воображения. Однако, если человек испытывает стресс, его потенциал ограничен. Работая в Центре высококвалифицированных сотрудников и организаций над улучшениями в школах, мы познакомились с последними исследованиями мозга, показывающими, что, если ученик дома или в школе испытывает стресс, активируется зона его мозга, отвечающая за механизм "бей или беги", а когда активирована эта зона, она блокирует остальные участки мозга, в том числе фронтальную зону, отвечающую за творческое мышление.

В начале существования завода в Джорджтауне бригадиров обучали обеспечивать отсутствие стресса при выполнении процесса и давать членам команды время подумать. Один японский тренер философски назвал это "позволить дзен свершиться". Он объяснил, что, если мысли членов команды заняты, для творческого мышления не остается места. Бригадиры должны были убедиться, что члены команды могут свободно мыслить. Тренер также заметил, что обратная ситуация приводит к той же проблеме. Если процесс слишком легкий и совсем нет интересных задач, члены команды с большой вероятностью будут думать обо всем, кроме совершенствования работы. Главное -- найти баланс.

Этот процесс упрощения в культуре Toyota начинается с отношения к членам команды на линии как к экспертам. А поскольку они выполняют единственную в компании работу, добавляющую ценность, о них нужно заботиться. Один японский тренер сказал Майку Хосеусу, что члена команды на линии нужно воспринимать как хирурга, выполняющего операцию. Задача доставщика материалов -- обеспечивать поддержку специалиста и подавать ему необходимые инструменты и расходные материалы именно тогда, когда они нужны, чтобы членам команды не приходилось об этом думать и они могли сосредоточиться на важной задаче -- работе с автомобилем.

Культура безопасности

Toyota смогла значительно сократить уровень регистрируемых инцидентов на заводе благодаря нескольким ключевым системам: раннему реагированию на симптомы, поддержке руководства отчетности, а также созданию культуры безопасности.

ЗАБОТА О ЧЛЕНЕ КОМАНДЫ -- ЛИЧНОЕ ЗДОРОВЬЕ И БЕЗОПАСНОСТЬ

Хотя компания стремится к нулевому травматизму, случается всякое. Случается на работе и не на работе. Потребность заботиться о членах команды сохраняется.

Решение проблемы травм на производстве

Что делать, когда член команды получает на работе какую-либо травму? Традиционный ответ -- отправить его домой. Выяснилось, что на самом деле такая мера далеко не идеальна как для компании, так и для травмированного сотрудника.

Медицинские учреждения на площадке

Toyota с самого начала организовала на площадке ТММК медицинские клиники, в которых по контракту работали доктора и медсестры, обеспечивавшие медицинское обслуживание на производстве. Два крупных усовершенствования позволили расширить это обслуживание. Во-первых, все вышеперечисленные улучшения в сфере безопасности способствовали сокращению количества работников, нуждающихся в услугах клиники. Во-вторых, была усовершенствована работа самой клиники: менеджеры Toyota помогли применить принципы "Философии Toyota 2001" к процессам в клинике.

Мы провели кайдзен-мероприятия, направленные на ликвидацию потерь. Мы повесили карты ямацуми (карты баланса времени) для каждого сотрудника в клинике, чтобы они отмечали, на что тратят время в течение дня. Команда реализовала улучшения, повысившие эффективность обслуживания персонала и членов команды, а также повысившие качество.

Только в одной клинике со штатом 10 человек команда смогла сократить потребность в человеческих ресурсах на 2,6 человека. Следуя дао Toyota, мы не хотели, чтобы кто-то потерял работу в результате введения усовершенствований. Мы могли бы подождать естественной убыли рабочей силы, но в широкой перспективе компания решила использовать освободившихся работников для лечения непроизводственных заболеваний членов команды -- простуды, гриппа и т. д. Так удобнее для членов команды -- им не приходится производить доплату во внешней клинике; это сокращает выплаты компании по остальным больничным по лечению непроизводственных заболеваний.

ХРУПКОСТЬ КОММУНИКАЦИИ

Можно ли представить нечто более несовершенное, чем коммуникация? Под несовершенством мы подразумеваем, что коммуникация очень легко (и часто) идет не так, как нам бы хотелось. Мы думаем о том, что хотим сообщить, выражаем это словами, надеясь, что они отражают то, что мы намереваемся сказать, слушатель должен хорошо расслышать сообщение, затем правильно его раскодировать, а потом превратить в мысли, основываясь на своей точке зрения. На каждом этапе существует множество возможностей нарушения коммуникации.

Самые большие проблемы с коммуникацией, похоже, возникают, когда мы совершенно уверены: мы говорим настолько ясно, что любой должен понять то, что мы хотим сообщить. Как говорится в книге Роберта Сом- мера "Мысленный взгляд", "непонимание может произойти, когда люди автоматически предполагают, что остальные мыслят так же, как они".

Как часто мы предполагаем, что другие понимают, что мы говорим? А если они этого не понимают, то они, должно быть, недалекие люди или намеренно искажают наши слова. Для эффективной коммуникации нужно, чтобы человек действительно поверил в несовершенство коммуникации. Общение один на один уже достаточно трудно. Общение одного человека с большим количеством людей еще сложнее. Прибавьте языковые и культурные различия, и получится рецепт высокого уровня дефектов.

В культуре Toyota коммуникация -- это смазка двигателя. Невозможно добиться взаимного доверия в отношениях без эффективных средств общения друг с другом, не важно, общаются между собой два человека или 7400 сотрудников ТММК. Коммуникация -- основа доверия, а доверие -- основа открытой коммуникации. Мы часто считаем, что хорошая коммуникация означает умение хорошо говорить, но один из лучших способов добиться доверия -- выслушать проблемы и обсудить их.

На Toyota коммуникации и системы коммуникаций рассматриваются в трех аспектах (рисунок 12).

Формальные коммуникации, как вертикальные, так и горизонтальные. Сюда относится передача информации от компании (или руководства) сотрудникам, от сотрудников руководству и обмен информацией между сотрудниками. Деятельность отдела персонала, направленная на сохранение открытости и эффективности каналов коммуникации.

Неформальные действия, направленные на облегчение и совершенствование коммуникации.

Рис.12.

Коммуникация важный элемент культуры Toyota. В то же время это концепция, пересекающаяся и соединяющаяся со многими другими концепциями в культуре Toyota. Конечно, можно было бы сказать, что коммуникация -- часть потока создания квалифицированных сотрудников. Коммуникация -- неотъемлемая часть ориентации, обучения, коучинга и развития на рабочем месте, вовлечения в работу и процесс решения проблем, командной работы, лидерства, и т.д. Далее акцент будет сделан на официальной и неофициальной системах коммуникации.

ФОРМАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ

Коммуникации сверху вниз

В основе культуры Toyota лежит идея о партнерстве. Все сотрудники и даже другие компании, например поставщики, являются партнерами в бизнесе и должны иметь общие цели. Чтобы поддерживать партнерские отношения с сотрудниками компании и другими предприятиями, высшее руководство должно вовлечь всех участников в свой бизнес, информировать их о состоянии дел, объяснять нюансы автомобилестроительной отрасли, например природу конкуренции и цикличность сбыта продукции.

Система коммуникации на Toyota чрезвычайно развита.

Во всех зонах отдыха и офисных помещения все время включены телевизоры. По ним передают общую информацию, например сколько нужно работать сверхурочно, чтобы выполнить план месяца, дают советы по соблюдению техники безопасности, сообщают о сроках следующей добровольной донорской сдачи крови, льготах и многом другом. Настоящая цель этой системы -- обеспечение одновременной связи со всеми 7400 сотрудниками (или по крайней мере с половиной, работающей в эту смену).

Еще одна система коммуникации -- компьютерные терминалы самообслуживания. Они размещены в наиболее людных точках завода, в основном в столовых. Многие повседневные информационные операции, связанные с персоналом, теперь выполняют сами члены команды, что позволяет не увеличивать объем работы с бумагами или обращаться к администраторам отдела персонала. Среди таких операций -- изменение пособий/льгот, отправка запросов и заявлений на открывающиеся вакансии.

На Toyota существует целое административное подразделение, занимающееся внутрикорпоративными коммуникациями: такое подразделение есть на каждом заводе и в каждой крупной бизнес-единице, например в головном офисе, в техническом центре Toyota и в подразделении Toyota Motor Finance. Эти единицы отвечают за внутренние коммуникации в организации. Перечень инструментов коммуникации, используемых на ТММК, приведен в приложении 1.

Совещания, совещания, совещания

В культуре Toyota более предпочтительным считается метод личной коммуникации. Toyota стремится организовать для руководства и членов команды как можно больше возможностей собираться и открыто и искреннее общаться. Хотя на этих совещаниях должна поддерживаться неформальная атмосфера, совещания проводятся весьма структурировано и являются элементом общей системы управления и стратегии. Ежедневная система коммуникаций -- хороший пример того, как отдел кадров и производство сотрудничают для доведения информации до людей. Типы совещаний, их стандартная периодичность отображены в приложении 2.

Коммуникация снизу вверх

при помощи отдела управления персоналом

Как уже говорилось, отдел персонала на Toyota выполняет множество важных функций, в частности способствует созданию справедливой и позитивной среды для всех сотрудников. Слушать руководство -- это одно, но сотрудникам нужно озвучивать и свое мнение. В компаниях, где действуют профсоюзы, эту роль играет профсоюз: он доводит до руководства мнение членов команды. На заводах Toyota, где профсоюзов нет, эту функцию выполняет отдел кадров.

Одна из таких систем коммуникации называется "Горячая линия": любой член команды может анонимно позвонить прямо на телефон с записывающим устройством. Отдел управления персоналом документирует эти сообщения, заносит их в журнал, а затем проводит последующие мероприятия совместно с руководством отдела, отвечающего за данный вопрос. Отдел управления персоналом и руководство соответствующего отдела решают эту проблему совместно. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, решают так же, как производственные проблемы, следуя тем же этапам. Другими словами, проблему разбивают на составляющие, определяют первопричину, реализуют краткосрочные контрмеры, чтобы снять остроту ситуации, и долгосрочные контрмеры, чтобы предотвратить ее повторное возникновение.

Еще одна система, выполняющая функцию шнура и позволяющая членам команды озвучить проблемы и добиться их решения, называется процесс разрешения разногласий (Concern Resolution Process), который дает возможность членам команды сообщить о своем недовольстве ситуацией по причине либо несогласия с каким-то корпоративным правилом, либо конфликта с руководителем. Отдел управления персоналом регистрирует проблему, а затем отслеживает ее движение по разным уровням отдела кадров и производственного руководства. Член команды лично встречается с руководителями, чтобы озвучить свою проблему и предложения по ее решению. Если по итогам встречи он не удовлетворен полученным ответом, он может апеллировать к руководителям следующего уровня; этот вопрос в организации может дойти до уровня вице - президента.

Дополнительный инструмент, которым пользуется отдел кадров Toyota -- исследование мнений и корпоративного духа сотрудников. Вопросник раздают всем членам команды раз в 18-24 месяца с целью понять состояние сотрудников. Опрос очень обстоятельный, он включает более ста вопросов, оценивающих уровень коммуникации и доверия между членами команды, их руководителями и компанией.

Участие в опросе для членов команды является добровольным и оплачивается дополнительно. Первоначально опрос проводили в сверхурочное время, но, как мы убедились, членам команды не всегда нравится сокращать свое личное время, даже за дополнительную оплату. Компания обнаружила, что процент участия повышается, если линию останавливают, а членам команды дают время заполнить анкеты во время смены. Для членов команды это мероприятие все равно добровольное -- если захотят, они могут остаться в своей бригаде и выполнять другую работу. В опросе участвует более 90% работников, получаемая информация -- бесценна. Примеры вопросов приведены в приложении 3.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ

Один из элементов культуры Toyota -- целенаправленное создание максимального количества возможностей взаимодействия в рабочей и нерабочей обстановке для руководства и членов команды. Мы говорили о некоторых типах такого взаимодействия в главе 8, посвященной работе в команде. Такие же типы взаимодействия, например отдых и развлечения на заводе в течение дня, спортивные мероприятия и корпоративные пикники, дают членам команды и руководителям возможность пообщаться друг с другом в нерабочей обстановке, преодолеть барьеры должности и иерархии.

Неформальное общение поощряется и в рабочее время. Хорошо известная идея о том, что руководить надо, находясь на месте работы, сходна с тойотовским принципом генти генбуцу, или "иди и смотри": иди к источнику и сам все узнай. Генти генбуцу практикуется при решении проблем с другой целью -- чтобы прояснить ситуацию и достичь глубокого понимания проблемы.

ЛИДЕРЫ РАЗВИВАЮТ КУЛЬТУРУ

Что значит быть лидером? Очевидно, у лидера должны быть последователи. Люди следуют за лидером, потому что лидер притягивает их. Однако необходимо помнить, что руководители не обязательно являются лидерами. Руководителям нужно выполнять определенные задачи, ограниченные сроками, бюджетами и правилами. Они должны обеспечить своевременное выполнение этих задач необходимым способом и без превышения бюджета. Разница между руководством и лидерством можно описать следующим образом: работники не обязательно хотят следовать за руководителем. Они могут считать, что руководитель их не вдохновляет, а его или ее правила обременительны. Работники могут считать, что знают, как сделать лучше, но руководитель главный, поэтому они выполняют правила.

Лидеры в Toyota должны не просто понимать философию компании, если они хотят поддерживать и продолжать развивать культуру Toyota; они должны жить по этой философии и обучать ей других. Чтобы культура Toyota вошла в состав их ДНК, они должны вырасти внутри компании и сами прочувствовать эту культуру. Поэтому Toyota не может просто нанимать лидеров; в компанию приходится брать людей, обладающих некими природными лидерскими способностями, и развивать их, чтобы они каждый день мыслили и действовали согласно философии Toyota -- а на этот процесс вполне может потребоваться десять или больше лет.

В идеале лидеры Toyota должны быть способны интегрировать продуктовые потоки создания ценности и потоки создания ценности сотрудников, выявлять ключевые компетенции, нанимать лучших, тренировать их выполнять стандарты работы, обучать их методам выявления и решения проблем. Лидеры Toyota являются частью команды, моделируют поведение, которое хотят видеть у подчиненных, действуют по принципу "безопасность прежде всего" и могут не только хорошо говорить, но и активно слушать. В итоге лидеры Toyota лучше всего выполняют свою работу, развивая в других ценности, убеждения и способность нести личную ответственность. Они передают другим полномочия, ответственность и необходимость отчитываться в своих действиях.

Во внутрикорпоративном документе "Философия Toyota 2001" говорится о "заботливых лидерах", которые, по определению, "имеют способность заряжать других энергией и новыми силами, ставить реалистичные задачи и давать возможность развиваться, вызывать в подчиненных ощущение радости от достигнутого. Заботливые лидеры отслеживают производительность человека и команды и стимулируют сотрудников отвечать за свои действия". Заботливые лидеры не считают, что правильные вознаграждения и наказания автоматически приведут к желаемому поведению подчиненных. подчиненных; заботливые лидеры скорее создают культуру, позволяющую им результативно делегировать полномочия и доверять своим членам команды, показывающим прекрасные результаты, при условии что они работают в культуру, в рамках которой члены команды разделяют правильные ценности и убеждения и хорошо обучены тому, как выполнять работу, так что лидеры могут сконцентрироваться на том, чтобы помогать решать проблемы при возникновении внештатной ситуации. Это зафиксировано в принципе лидерства как служения в "Философии Toyota 2001".

Развитие через передачу полномочий. Мы доверяем нашим членам команды и верим в их способность подавать идеи, создавать возможности и находить решения. Мы ценим экономию времени и усилий, обусловленную наделением других людей полномочиями, и ответственностью.

До публикации "Философии Toyota 2001" принципы лидерства на Toyota передавались устно от поколения к поколению. Один ключевой аспект, с которым американские лидеры на заводе в Джорджтауне познакомились благодаря японским лидерам, -- это концепция "Лидерства как служения". Эти идеи были озвучены и за счет отработки на практике вошли в умы и сердца лидеров Toyota. Концепция включает такие утверждения, как:

"Член команды -- эксперт";

"Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке";

"Ошибки не страшны, если люди на них учатся";

"Нужно заботиться о людях, которые изготавливают автомобили";

"Вы работаете для ваших членов команды".

ПЛАНИРОВАНИЕ С УЧЕТОМ КОЛЕБАНИЙ СПРОСА

Планы по кадровому обеспечению строятся с учетом значительных или продолжительных изменений в спросе. Планирование кадрового обеспечения производится в два этапа -- сначала среднесрочный или долгосрочный план (обычно на 1-3 года), затем краткосрочные планы (помесячные или поквартальные). Эти два этапа затем совмещаются при помощи несложного уравнения.

Toyota определяет проблему как несоответствие между стандартом и фактом. Такая же концепция применяется к персоналу. Проблему определяют просто как "нужно -- есть". Toyota рассматривает ожидаемую потребность в краткосрочном и долгосрочном аспектах. Она рассматривает имеющиеся ресурсы и плановые потребности, а затем выполняет необходимые действия по ликвидации этого несоответствия. В приложении 4 показано, как кадровое долгосрочное, краткосрочное планирование и концепция "нужно -- есть" интегрируются в единый процесс. Трехгодичный план основывается на прогнозе, согласованном между отделом продаж и производством. Строительство новых предприятий Toyota планируется блоками по 5-10 лет, но основывается на несколько приблизительных прогнозах.; Планирование на три года направлено на обеспечение заблаговременной подготовки специалистов и мощностей. Компания занимает консервативную позицию при прогнозировании объемов, поэтому рассматриваются наихудший и наилучший сценарии.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное планирование и балансировка ресурсов на заводском уровне должны осуществляться постоянно. Высшее и среднее руководство разрабатывают долгосрочные планы, а низшее -- лидеры групп, специалисты работают над краткосрочными планами и выполняют свою каждодневную работу. Когда составлен трехгодичный план, заводы могут готовить годовые планы.

С этого момента начинается работа по уравновешиванию нужного и имеющегося, чтобы избежать наличия слишком большого количества персонала, что слишком дорого. Если же возникает дефицит кадров, это окажет отрицательное влияние и на показатель числа человеко-часов на единицу продукции (ведь скорость выполнения операций снизится), а также на самих сотрудников, потому что возрастет нагрузка.

Департаменты управления производством, управления персоналом, все производственные подразделения назначают координаторов по вопросам кадров, и они работают на соответствующих участках, фиксируя потребности и фактическое количество присутствующих сотрудников, а эти цифры изменяются каждый день. Они постоянно контактируют с лидерами групп, чтобы выяснить, кто отсутствует кратковременно по таким причинам, как:

военная служба;

семейные обстоятельства;

краткосрочный больничный;

длительный больничный;

Собирается также следующая информация:

доля времени, проводимого бригадиром на линии;

количество человеко-часов на единицу;

планы на кайдзен на ближайшее будущее;

текущий уровень сверхурочных.

Вся эта информация сводится в плановых ведомостях и обсуждается на совещании группы один раз в неделю с целью уравновешивания внутри группы кратковременных потребностей и нужды во временной рабочей силе в случае необходимости. Чтобы проиллюстрировать такой способ действий есть приложение 5., пример всего процесса запуска новой модели.

ЧТО ТАКОЕ СПРАВЕДЛИВОСТЬ?

Кажется, что понятие справедливости очень простое. Мы все хотим, чтобы с нами обращались примерно так же, как мы обращаемся с другими, будь это в семье, в общественной организации, спортивной команде, -- все хотят, чтобы с ними обращались справедливо. Есть даже теория, обосновывающая такое желание. Джон Адаме называл это "теорией равенства". Иногда ее выражают в форме уравнения, чтобы она выглядела более научно, и по ней выходит, что ваши результаты (вознаграждения), деленные на ваш вклад (работу), должны быть равны соотношению вознаграждений и работы других в таком же положении в вашей среде.

Другими словами, если вы считаете, что сделали больше для компании, чем ваш коллега, равный вам во всем, и вы получаете такое же или меньшее вознаграждение, то вы рассматриваете процесс как несправедливый, и ваша мотивация будет снижаться. Жизнь, конечно, сложнее этого. Например, не совсем ясно, с кем мы себя сравниваем. Адаме называет это "сравнимыми данными рынка". Если рабочим, а также другим сотрудникам за похожую работу платят зарплату на уровне прожиточного минимума, можно рассматривать ее как справедливую, несмотря на то, что генеральный директор получает миллионные премиальные? По теории Адамса, рабочие не должны сравнивать себя с генеральным директором. Но мы же знаем, как возмущаются рабочие, когда у них урезается зарплата при тяжелой ситуации на фирме, но в то же время высшее руководство получает многомиллионные бонусы. Такие компании, как Toyota, выстраивают отношения доверия с сотрудниками через ежедневные взаимодействия. Они создают культуру взаимодействия, позволяющую им ощущать себя частью семьи или партнерства, а не частью фирмы или производственной операции. Есть два типа взаимодействий на фирмах. Первый, наиболее типичный, это взаимодействие по типу "я тебе то, а ты мне -- это"; это менталитет отработки определенного количества часов и получения за это зарплаты. Второй тип -- "подарочные" взаимоотношения, когда обмен идет не через прямую компенсацию, а основывается на доверии и партнерстве.

Взаимодействие на основе доверия предполагает, что обе стороны уверены: в случае необходимости партнер исполнит свою часть обязательств. Если теряется доверие, то годы справедливых взаимоотношений с человеком, который почувствовал обиду, пропадут зря. На Toyota существует специальный орган, отвечающий за поддержание экономики доверия, -- это отдел управления персоналом.

Таблица 2

Рыночные взаимодействия	Взаимодействия доверия
Обмен один к одному	Справедливый обмен приносит результаты в перспективе
Низкий риск	Высокий риск
Ошибки при обмене просто исправить	Обман доверия трудно исправить
Отношения необходимо снова оформлять после каждого обмена	Отношения "с открытым концом"
Условия доводятся до всех	Условия в высокой степени индивидуальны
Каждая из сторон извлекает максимум выгоды за счет другой стороны	Обе стороны жертвуют чем-то ради общей цели
Целью ставится индивидуальная выгода	Целью ставится взаимный рост
Валюта -- деньги	Валюта -- доверие

СПРАВЕДЛИВОСТЬ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ -- МАНДАТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Справедливость и последовательность -- категории, о которых легко рассуждать, но намного труднее эффективно их соблюдать. Очень просто сказать: "Установите стандарт и последовательно требуйте его соблюдения всеми", -- со всеми обращаться одинаково во всех случаях, чтобы ни у кого и никогда не было чувства, что с ним поступают несправедливо. Это практически невозможно, но это идеальная картина, к которой стремится Toyota в своих отношениях с сотрудниками.

Принципы Toyota заключаются в стремлении управлять, основываясь на ценностях, и стремиться сделать так, чтобы все члены организации следовали этим ценностям в жизни. Этот подход отличается от подходов многих других компаний, где разработаны пачки руководств с описанием детальных процедур, которые редко кто читает. Руководство члена команды на Toyota -- это маленькая книжица, содержащая описание основных положений политики фирмы, например по отпускам и больничным. Поведение, которое ожидается от сотрудника ТММК, описывается кратко и просто:

Каждый член команды важен для фирмы и играет значительную роль на предприятии ТММК. ТММК верит, что сотрудники честно относятся к своей работе и будут действовать ответственно, когда ответственность на них возлагается, при наличии достаточной информации и качественном обучении. От сотрудников ожидается, что они будут участвовать в разработке и новых методов выполнения операций, будут непрерывно повышать качество выполняемых работ и производительность, а также качество выпускаемого продукта. В процессе этого члены команд учатся эффективно работать в команде, помогать друг другу.

От членов команд ожидается, что они будут приходить на работу вовремя, производить установленное количество высококачественного продукта, поддерживать порядок на своем участке, поддерживать непрерывность процессов и работать, не нарушая технику безопасности.

Мы хотим, чтобы члены команд поступали следующим образом:

* быть хорошим "гражданином ТММК" -- воздерживаться от любых действий, которые могут иметь отрицательный эффект на других членов команд или на эффективную работу предприятия;

не прогуливать, не опаздывать;

соблюдать технику безопасности -- всегда работать по правилам;

быть хорошим работником -- обеспечивать необходимый уровень качества и производительности;

поддерживать и соблюдать процедуры, предписанные на ТММК.

На Toyota официальным стражем принципов справедливости и последовательности является отдел управления персоналом (HR). Структура отдела соответствует задачам работы как с руководством, так и с членами бригад, чтобы учитывать интересы обеих групп. Организационная структура мало отличается от таковой других крупных компаний и включает в себя следующие функции:

заработная плата и льготы (компенсация);

обучение и развитие (развитие человеческих ресурсов);

техника безопасности;

стратегическое планирование;

взаимоотношения с сотрудниками.

Уникальным для Toyota является то, что происходит в этих подразделениях. Функцией отдела взаимоотношений с сотрудниками, например, является "наведение мостов" между руководством организации и рядовыми сотрудниками. В этой группе есть должности, занимаемые специалистами, известными как представители управления персоналом. Их функцией является защита членов команд. Они должны быть в цехах, чтобы к ним мог обратиться любой работник, выслушивать их проблемы и координировать их решение.

Роль представителя управления персоналом определяется Toyota как "назначенный департаментом управления персоналом специалист, контролирующий ситуацию на рабочих местах, решающий проблемы персонала и руководства на каждом рабочем месте". Их первостепенные задачи включают в себя:

предоставление информации руководителям и консультирование их;

предложение методов связи между руководителями и членами команд, организация встреч и мест их проведения;

обеспечение реализации мер и безусловного соблюдения предписаний департамента управления персоналом;

сбор и доведение до руководства мнений и проблем сотрудников, а также разбор жалоб в сотрудничестве с руководителями.

Для выполнения своих функций представителям отдела персонала необходимо поддерживать тесный контакт с руководителями, сотрудниками и представителями профсоюзов (где они есть), показывать, что им можно доверять, они всегда доступны и готовы к сотрудничеству. Следует изучать людей и знать особенности каждого, знать правила и процедуры, установленные департаментом управления персоналом и корпорацией, точно понимать условия на фирме и на производстве, качество и отношение к работе.

Должность и роль представителя отдела HR очень важны для корпоративной культуры Toyota. Управление персоналом можно отнести к системам типа генти генбуцу -- их сотрудники работают в цехах, с членами бригад и способны быстро выявлять и решать проблемы во взаимоотношениях с сотрудниками.

Toyota стремится проводить справедливую и последовательную политику по отношению к сотрудникам.

Toyota не считает, что у всех руководителей будут одинаковые критерии при решении вопросов о повышении, вознаграждении, дисциплинарных мерах, поэтому эта ответственность возлагается на отдел HR.

Отдел HR играет на Toyota намного более значительную роль, чем мы это привыкли видеть в других компаниях. Сюда входит окончательное утверждение всех повышений в должности, даже на уровне высшего руководства.

Отдел HR занимается на Toyota практической работой, имея своих представителей по всей организации, они близко знакомятся с людьми, активно выслушивают их жалобы.

Toyota рассматривает справедливость в аспекте взаимоотношений, выходя за рамки чисто договорных отношений на более индивидуальный уровень, и выступает за партнерский взаимообмен на длительной основе.

Культура Toyota основывается на "доверительном взаимодействии", предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность "товарному обмену", по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен.

При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.

Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как "полицию" в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.

Корпоративная культура организации – это совокупность принятых норм поведения, ценностей, а также взаимодействие людей вне зависимости от занимаемых должностей. Правила могут быть как зафиксированными в нормативных документах, так и негласными. Любое отклонение от них расценивается негативно. Чаще корпоративная культура закладывается самостоятельно, но на нее можно и нужно влиять, если она плохо отражается на образе компании.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что представляет собой корпоративная культура организации;
• Как выглядит корпоративная культура организации на примере;
• Какие типы корпоративной культуры организации бывают;
• Насколько велико влияние корпоративной культуры на организацию и сотрудников.

Что такое корпоративная культура организации

Понятие «корпоративная культура» появился в девятнадцатом веке. Оно было сформулировано немецким фельдмаршалом Мольтке. Со временем понятие распространилось на все сферы, но претерпело некоторые изменения, так как изначально под ним подразумевались взаимоотношения между офицерами. Нельзя недооценивать значимость корпоративной культуры, ведь она влияет на процветание и функционирование организаций всех типов.

Элементы корпоративной культуры предприятия

• ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников;
• представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях;
• модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях;
• стили управления;
• система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения;
• способы разрешения внешних и внутренних конфликтов;
• принятые традиции, обычаи;
• символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды.

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система корпоративной культуры организации должна претерпевать изменения.

Многие руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать людей на достижение общих целей, увеличивающий доходность организации. По этой причине к ее созданию и развитию нужно прикладывать силы, а не пускать все на самотек.

Корпоративная культура организации на примере

Если рассматривать корпоративную культуру некоторых стран, можно найти сильные отличия. В последние годы многие организации стараются перенимать модели, но вносить в них некоторые изменения. Полное копирование невозможно, так как уровень жизни, уклад несколько отличаются.

Корпоративная культура в европейских странах включает следующие элементы:

• помощь в адаптации новичков;
• продвижение ценностей, размещение лозунгов на плакатах, брошюрах;
• проведение выступлений с целью рассмотрения ценностей, правил и целей;
• вдохновение сотрудников на работу различными методами.

Корпоративная культура организации на примере в России:

• празднование торжеств в офисе или за его пределами;
• проведение спортивных мероприятий, в том числе вместе с компаньонами;
• пение корпоративного гимна;
• совместные поездки, отдых, празднования по различным поводам;
• прочие традиции.

В других странах культура помогает адаптироваться, сплотиться, почувствовать себя частью команду. В России она также нацелена на это, но не всегда проработана. В связи с отличиями менталитета, граждане не всегда готовы петь, тратить свое время на праздники, поэтому не разделяют культурный уклад организации. В этом случае нужно вносить некоторые изменения. Но, в первую очередь, культура должна отражаться на рабочих моментах и в поведении сотрудников.

Типы корпоративной культуры организации в зависимости от стиля управления

Чтобы определить тип корпоративной культуры, необходимо провести сравнительный анализ типа управления компанией. В некоторых случаях отмечается смешанная КК, так как в организации не все стабильно или же она пребывает на стадии развития. Формирование корпоративной культуры в организации нельзя пускать на самотек, так как это ведет к зарождению попустильского отношения к своим обязанностям.

Авторитарная или директивная корпоративная культура

Отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в узком кругу приближенных.

Преимущества:

• руководитель контролирует работу;
• четкая дисциплина;
• высокая эффективность в условиях кризиса.

Недостатки:

• отрицательное влияние на морально-психологический климат;
• снижение инициативности;
• отсутствие обратной связи.

Либеральная или попустительская

Система корпоративной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно.

Преимущества:

• отсутствие жесткого контроля;
• возможность самовыражения;
• подходит для творческих коллективов.

Недостатки:

• слабый уровень дисциплины;
• низкая мотивация;
• негативный отклик при вмешательстве руководства.

Демократическая или коллегиальная КК

Подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей.

Преимущества:

• психологический комфорт;
• лояльность персонала;
• высокая ответственность работников.

Недостатки:

• управление корпоративной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства;
• затягивание сроков принятия окончательных решений;
• неуместная фамильярность.

Стабильная корпоративная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Нестабильная КК постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций.

Читайте в электронном журнале:

Влияние корпоративной культуры на организацию и работников

Можно выделить позитивную и негативную корпоративную культуру. Первая способствует высокой эффективности труда, раскрытию творческих потенциалов, дружелюбной атмосфере в коллективе. Организация развивается, увеличивается число продаж товаров или услуг. Негативная КК полностью тормозит компанию, что грозит ухудшением репутации и конкурентоспособности.

Негативная модель корпоративной культуры организации имеет следующие черты:

• среди сотрудников царит апатия и незаинтересованность;
• отмечается резкое снижение уровня ответственности;
• формальный подход к выполнению должностных обязательств;
• большая текучесть кадров;
• снижение авторитетности организации.

Нормальное функционирование организации может быть исключительно при позитивной корпоративной культуре демократического типа. Если отмечается резкий спад, необходимо вмешиваться в существующий уклад, менять принципы управления, оздоравливать коллектив путем принятия новых кадров.

Корпоративная культура образовательной организации, компании по продаже товаров, услуг, информационных продуктов должна быть ориентирована на выполнение текущих задач, развитие системы ценностей, соблюдение традиций. При этом со стороны руководства полностью исключается силовой подход, ведущий к демотивации, снижению лояльности персонала.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• Этапы и методы формирования корпоративной культуры
• Семь ошибок корпоративной культуры
• Привлекательные элементы корпоративной культуры

Введение

РАЗДЕЛ I. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность и основные элементы корпоративной культуры

1.2 Виды корпоративных культур

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ОАО «АЗОВСТАЛЬ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ технико-экономических показателей

2.3 Анализ трудовых показателей

2.3.1 Анализ состава и структуры персонала

2.3.2 Анализ использования рабочего времени

2.5 Анализ главных направлений развития корпоративной культуры на МК «Азовсталь»

РАЗДЕЛ III. МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫЕ НА УЛУЧШЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Программы корпоративного тренинга для МК «Азовсталь»

3.2 Оценка уровня корпоративной культуры на предприятии.

Литература

Введение

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный учет, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

Актуальность темы курсовой работы подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия организационной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию организационной культуры и выбору рациональной стратегии ее развития, диагностике и оценке организационной культуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

В данной курсовой работе в основном рассматриваются вопросы формирования и развития организационной культуры фирмы.

РАЗДЕЛ I. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Оценку корпоративной культуры а также корпоративного управления мы можем сделать, проанализировав предприятие в сравнительном соизмерении на основании следующих показателей (см.Приложение Б)

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

осознание работником своего места в компании (группе);

тип совместной деятельности;

нормы поведения;

тип управления;

культура общения;

система коммуникаций;

деловой этикет;

традиции компании;

особенности трактовки полномочий и ответственности;

трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах.

Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик корпорации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, чтобы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компаний можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Далее рассмотрим типы совместной деятельности, которые определяют характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ корпорации такого труда. Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Характеристика отдельных типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Основные черты
Индивидуальный	Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Высокая инициативность, ориентация на индивидуальные достижения
Последовательный	Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствии со спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе деятельности. Четкое соблюдение нормативов.
Взаимодействующий	Участие каждого работника в решении общей задачи. Характер труда отдельных работников определяется руководителем. Эффективность общей трудовой деятельности зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентация на авторитет лидера, групповую нравственность
Творческий	Особый тип деятельности - совместное творчество; каждый участник - создатель чего-то нового, уникального. Ориентация на профессиональное развитие. Данный тип характерен для сфер науки и искусства.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной корпорации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития культуры, имеют и разные перспективы (табл. 1.2)

Таблица 1.2

	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной
Межкорпоративная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильная работа компании
	Характеристика компании	Перспективы компании
Культура бизнеса	Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Тип управления корпоративной культуры характеризует то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения.

Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) культуре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета персонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режиссера.

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять.

Культуру корпорации нельзя разглядывать как что-то статическое. Она возникает на определенном этапе развития корпорации и постоянно укрепляется. Новые сотрудники воспринимают культуру такой, какой она есть. Вместе с тем они и укрепляют эту культуру, внося в ее свои индивидуальные ценности. Новые стратегии предпринимательской деятельности, культура производства, какие-либо изменения в политике корпорации - все это оказывает влияние на ту или иную организационную культуру.

Культура корпорации сказывается различно. Она может включать в себя устоявшиеся неписаные правила, стандарты о том, что важно, предубеждения, стандарты общественного этикета и обращения, установленные традиции, которые определяют отношения старшинства и субординации и иные традиции, которые дают понятия работникам, как нужно и как не надо себя вести. Ежедневная жизнь в организационном товариществе полные особых убеждений, определенного режима и обычаев, которые вместе составляют особую культурную жизнь.

1.2 Виды корпоративных культур

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы.

Таким образом, у « культуры задачи» есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, изнутри - давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением.

Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ОАО «АЗОВСТАЛЬ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Левобережье Кальмиуса, в самом устье реки, как площадка будущего завода определилось весной 1929 лет: так решило бюро Мариупольского окружкома партии, употребляемое председателем Высшего Совета Народного Хозяйства СССР, что побывал здесь, В.В. Куйбишевым. Центральный Комитет ВКП(б) поставил вопрос о строительстве ОАО « МК « Азовстали» на практическую основу.

5 августа 1931 года новостройку у моря полностью выделили из системы завода имени Ильича - началась самостоятельная деятельность металлургического завода ОАО «МК «Азовсталь».

Металлургический комбинат в«Азовсталь» расположен в северной части Таганрогского залива Азовского моря, на левом берегу реки Кальмиус в г. Мариуполе Донецкой области.

Открытое акционерное общество ВАТ«МК«Азовсталь» образовано в соответствии с учредительным договором между Фондом Государственного имущества Украины и организацией арендаторов арендного предприятия ОАО «МК «Азовсталь» от 15.07.96 года №AT-83, путем акционирования имущества ОАО «МК «Азовсталь» на основе Закона Украины «О хозяйственных обществах» от 19.09.91 года, Декрета Кабинета Министров Украины «О приватизации целостных имущественных комплексов государственных и структурных подразделений, сданных в аренду» от 20.05.93 г., Указа Президента Украины «О задачах в области приватизации государственного имущества в 1996 г.» от 19.03.96 г. и других законодательных актов относительно приватизации государственного имущества.

Основные виды деятельности предприятия:

производство кокса;

производство агломерата;

производство чугуна;

производство стали и стальной заготовки;

производство готового проката;

переработка ломов и отходов черных металлов;

переработка огненно-жидких шлаков;

производство тепловой электроэнергии;

производство литья, поковок;

обработка черных и цветных металлов;

выполнение перевозок;

В основу производства многих видов продукции заложенные передовые технические решения и интеллектуальные достижения менеджмента.

Комбинат «Азовсталь» – монополист в производстве железнодорожных рельсов широкой колеи и рельсовых накладок, подкладок, а также наибольший производитель пуль стальных помольных. Уникальное производство толстого листа, сертифицированного по мировым стандартам. Судовая и котельная сталь – предмет научного поиска самых рациональных технологий.

Продукция комбината сертифицирована такими обществами как Lloyds Register of Shipping, German Lloyd, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping, TUV – Rheinland, American Petroleum Institute, Bureau Vetirans (France), Maritivt Register of Shipping (Russia) и другие. На конец 2006 года на комбинате действовало 42 сертификата разного назначения.

С 2004 г - 2006 г предоставлялась значительное внимание системе повышения квалификации руководителей и специалистов. Основной задачей в действующей на комбинате системе повышения квалификации руководителей и специалистов из года в год остается обеспечение подразделов комбината высококвалифицированными руководящими кадрами, что умеют грамотно решать положенные на них задачи по выполнении программы производства. Это особенное внимание к системе повышения качества создает предпосылки для решения задач разного уровня: развития техники, технологии, экономики, повышения организационного уровня производства.

2.3. Анализ технико-экономических показателей

Содержанием экономического анализа является комплексное и взаимозависимое исследование процессов и явлений хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений и выявления на этой основе причинных связей, тенденций к развитию, недостатков в экономической работе и обоснования управленческих решений по наиболее эффективному использованию закрепленных материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Анализ основных технико-экономических показателей работы цеха приведено в табл. 2.2.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности Металлургического комбината « АЗОВСТАЛЬ» за 2005 год

	Показатели			Темпы роста, %.	Абсолютное отклонение
	Выпуск товарной продукции, тыс. грн.
	Средне учетная численность персонала, всего из них рабочих, лиц
	Среднегодовая выработка продукции в расчете на одного рабочего, грн.
	Годовой фонд оплаты труда, тыс. грн.
	Среднемесячная заработная плата, грн

Основой для анализа хозяйственной деятельности цеха является анализ выполнения производственной программы, потому что уровень ее выполнения непосредственно влияет на все показатели работы цеха. Рассчитаем выполнение плана производственной программы.

где ТПф – выпуск товарной продукции по факту;

ТПпл – выпуск товарной продукции по плану.

Анализ показывает, что фактически производственная программа была выполнена на 33%. Причинами перевыполнения является низкий уровень материальных расходов и высокая материалоотдача.

Для анализа выполнения производственной программы определим влияние материальных факторов на объем товарной продукции.

Под материалоотдача понимается отношение товарной продукции (ТП) к сумме материальных расходов(МР):

Отклонение фактического объема производства от планового составил 626376 тыс. грн..

Общее относительное отклонение фактического объема производства от планового составил 133,1 %.

В процессе анализа исследуется состав, и структура календарного фонда станочного времени, соотношения имеющегося, установленного и действующего оборудования.

На основании бухгалтерской финансовой отчетности Ф1 «Баланс» (Дополнение А) составлена табл. 2.3

Таблица 2.3

Анализ производственного потенциала

Название показателя	Ф1,строка	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода		Отклонение
Балансовая стоимость основных фондов, тыс. гр-н.
Износ основных фондов, тыс. гр-н.
Балансовая стоимость не материальных активов, тыс. гр-н.
Износ не материальных активов, тыс. гр-н.
Фондоотдача производственных фондов, гр-н. (Ф. в)

На основании данных таблицы мы рассчитали фондоотдачу производственных фондов, % износа основных фондов и невещественных активов на начало и конец отчетного периода.

Фв = Ф2 / Ф1 = 010 - 015 - 020 / (031н+032к) / 2; (2.3)

Фв н. = 4027543 – 351127 / (4249588 + 4341997)/2 = 0,85

Фв к. = 4516301 – 595006 / (4249588 + 4341997)/2 = 0,91

% износа ОФ = сумма износа / балансовая стоимость * 100 %

% износа ОФ н. = 2565129 / 4249588 * 100 = 60,40

% износа ОФ к. = 2687859 / 4341997 * 100 = 61,90

% износа НА н. = 111568 / 111994 * 100 = 99,60

% износа НА к. = 2991 / 3002 * 100 = 99,60

Износ ОФ на начало отчетного периода составило 60,40, а на конец периода повысился до 61,90 следовательно предприятие неэффективно использует ОФ.

Износ нематериальных активов на начало отчетного периода составила 99,60 а на конец отчетного периода составила 99,60 значит, предприятие эффективно использует невещественные активы.

2.4 Анализ трудовых показателей

2.4.1 Анализ состава и структуры персонала

Эффективным средством выявления и мобилизации резервов роста производительности труда является экономический анализ трудовых показателей. Объем производства товарной продукции находится в прямо пропорциональной зависимости от численности персонала и производительности труда .

Данные будут использованные в курсовой будут взяты из форм 1-ПВ, 3-ПВ.

Целью анализа является выявление внутренних резервов экономии рабочей силы в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

Анализ выполнения плана по численности и составу начинается с выявления соответствия плана фактической численности работников по каждой категории работающих. При этом определяется абсолютный и относительный избыток или недостаток работников.

Дальше проведем анализ кадров по категориям работающим. В составе производственных факторов, которые определяют результаты хозяйственной деятельности предприятия, важное место занимает трудовая деятельность работающих, направленному на производство продукции .

Верный расчет работников на предприятии нужен для последующего продвижения предприятия на рынок и нахождение оптимального количества рабочих. Для этого будут использованы следующие показатели: среднесписочная численность персонала и его составляющие.

Из данных табл. 2.4 видим, что в 2005 году численность персонала увеличилась на 56 лиц, или на 1,00%. Неизменной осталась численность рабочих работников из них промышленные увеличилась на 250 лиц (1,01%), вспомогательные уменьшились на 250 лица (12%), что касается служащих, численность их увеличилась на 56 лиц, или на 1,11%, из них руководителей увеличилось на 36 лица (1,18%), специалистов уменьшилось на 20 лиц (1,07%). Анализ движения рабочей силы предусматривает расчет следующих показателей:

коэффициента оборота рабочей силы из приема;

коэффициента оборота рабочей силы из выбытия;

коэффициента общего оборота рабочей силы;

коэффициента текучести кадров.

Таблица 2.4

Анализ состава и структуры персонала за категориями за 2006 г.

Коэффициент оборота рабочей силы из приема определяется отношением количества принятых на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы из выбытия определяется отношением количества выбывших на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.

Коэффициент общего оборота рабочей силы определяется отношением суммы принятых и выбывших на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается отношением работников, освобожденных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, несоответствие занимаемой должности, к среднесписочной численности персонала.

Расчет показателей движения рабочей силы осуществляется на основе данных табл. 2.5

Таблица 2.5

Данные для расчета показателей движения рабочей силы

Исходя из данных табл. 2.5, проведем анализ коэффициентов по приему и текучести кадров:

Кп = Чпр/Чср = 1765/21962=0,0804 или 8,04%, (2.13)

где Кп – коэффициент по приему;

Чпр – число принятых, лиц;

Чср – среднесписочная численность, лиц.

Кт = Чув/Чср = 2172/21562=0,10 или 10%, (2.14)

где Кт – коэффициент текучести;

Чув – число уволенных, лиц;

Чср – среднесписочная численность, лиц.

Коэффициент текучести кадров в 2006 г. составил 8,04%, а коэффициент по приему составил 10%.

К числу возможных причин текучести кадров относят изменение места проживания, неудовлетворения размерами заработка, неудовлетворением профессии, неблагоприятными условиями и режимом труда, отсутствие возможностей передвижений по службе, неблагоприятные социально-психологические условия.

Важным условием организации труда является соотношение состава рабочих характера работ. Для предприятия нужные работники определенной профессии и специальности. Уровень профессионального обеспечения предприятия характеризуется соотношением фактической численности работников, потребности в них соответственно с производственной программой по каждой профессии отделены. Наличие этих данных показывает избыточное число рабочих, или недостачу рабочих и позволяет принимать заказ по улучшении трудовых ресурсов.

2.3.2 Анализ использования рабочего времени

Объем товарной продукции, что выпускается, производительность труда зависит от использования рабочего времени и трудовой дисциплины.

Производительность - это эффективность использования ресурсов - труды капитала, земли, материалов, энергии, информации - во время производства разных товаров и предоставления услуг. Она отражает взаимосвязь между количеством и качеством произведенных товаров или предоставленных услуг и ресурсов, которые были потрачены на их производство. Производительность дает возможность сравнивать производство на разных уровнях экономической системы с использованными ресурсами.

Анализ использования рабочего времени приведен в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Баланс рабочего времени 2006р.

Наименование показателей	количество человеко-часов
1.Отработано, всего
2.Круглосуточные простой
3.Неявки на работу, всего в том числе
дежурные отпуска
отпуск за учебой
отпуск в связи с беременностью и родами
другие неявки, разрешенные законом
неявки с разрешения администрации
4.Праздники и выходные
5.Календарный фонд рабочего времени

Из приведенных данных табл. 2.5 рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени.

коэффициент использования календарного времени:

коэффициент использования табельного фонда времени:

коэффициент использования максимально возможного фонда времени:

РВ- резерв времени:

РВ=КФРЧ–ПВ–ОО–ОЧ, (2.19)

где КФРЧ - календарный фонд рабочего времени;

ПВ – праздники и выходные;

ОО – очередные отпуска;

ОЧ – отработано человеко – часов.

РВ=44408850-4199152-37823642=2386056 (человеко-часов).

Этот резерв времени можно использовать для увеличения выпуска продукции.

Таким образом, работниками было отработано 85,17% с 100% календарного фонда рабочего времени, это связано со многими причинами приведенными выше. Был выявлен резерв времени в размере 2386056 человека - часов, с помощью которого и будет увеличиваться объем производства.

2.5 Анализ главных направлений развития корпоративной культуры на МК «Азовсталь»

МК «Азовсталь» в рамках соглашения о социально-экономическом сотрудничестве с мариупольским городским советом заключил договоры с рядом магазинов и торговых сетей о предоставлении для работников и пенсионеров Комбината процентных скидок на товары и услуги. В октябре, с момента вступления в действие условий соглашений между МК «Азовсталь» и торговыми организациями города, азовстальцы и пенсионеры Комбината смогут воспользоваться предоставленными скидками, сократив при этом расходы на определенный спектр товаров и услуг при помощи корпоративной карты. Корпоративная карта азовстальца представляет собой карточку международной платежной системы Visa, являющуюся полным аналогом карты для получения заработной платы в банкоматах. Карта служит для снятия денег со счета, расчета и идентификации азовстальцев в тех торговых точках, с которыми МК «Азовсталь» заключил договор о сотрудничестве.

Участниками проекта являются 18 крупнейших компаний различного профиля, реализующих продовольственные товары, мебель и комплектующие, строительные товары, одежду, медикаменты и спектр услуг (гостиница, ресторан, кафе, бильярд). Процент скидки в каждой торговой сети варьируется от 3% до 10%. Запланировано заключение подобных договоров с рядом других компаний города.

«Этот социальный проект - своего рода прибавка к семейному бюджету сотрудников комбината, наглядный пример того, как имидж предприятия работает на пользу трудящихся», - отметил директор по персоналу и администрации ОАО «МК «Азовсталь»» Александр Любый. - Со временем ценность этой корпоративной карты существенно возрастет за счет расширения списка компаний, с которыми мы будем сотрудничать, обеспечивая высокий уровень достатка азовстальских семьей».

Данный проект экономит деньги для работников комбината и пенсионеров-азовстальцев, а также увеличивает их покупательную способность, есть и другой положительный момент. Реализация проекта «Корпоративная карта азовстальца» повышает уровень сервиса и качества обслуживания клиентов в указанных торговых точках, способствует увеличению товарооборота и отчислений в местный бюджет на формирование социальной инфраструктуры города. Введение социального проекта в масштабах Мариуполя способствует также развитию взаимоотношений между крупным и малым бизнесом.

С января 2007г года МК «Азовсталь» начала обеспечивать сотрудников Комбината новой спецодеждой высокого качества, соответствующей наивысшим стандартам. Программа перехода на спецодежду нового образца разработана в рамках проекта по формированию и развитию корпоративной культуры Комбината с целью улучшения условий труда сотрудников. Новая одежда изготовлена из более качественного материала саржи (100% хлопок), который прошел испытание в Испытательном центре Государственного Макеевского НИИ по безопасности работ в горной промышленности. Введение спецодежды нового образца направлено, в первую очередь, на защиту от общих производственных загрязнений и возможных механических воздействий. Хлопчатобумажная ткань, из которой изготовлены костюмы, не накапливает статического напряжения, отличается гигроскопичностью и способностью поглощать влагу. Костюмы будут отличаться повышенной поверхностной плотностью и теплостойкостью. Одно из главных требований к одежде нового образца - сохранение ее свойств в процессе эксплуатации.

В ходе разработки новой спецодежды большое внимание уделялось не только материалу, который соответствует высоким требованиям безопасности, но и дизайну одежды. Специалистами Дирекции по персоналу и администрации был разработан корпоративный дизайн костюма, соответствующий динамичному имиджу современных работников металлургической отрасли. В соответствии с положением Коллективного договора каждому работнику будут выданы два комплекта спецодежды.

А также МК «Азовсталь», принял участие в 5-м конкурсе «Лучшее корпоративное СМИ в металлургической отрасли России и стран СНГ - 2007», итоги которого были подведены 15 ноября во время Международной промышленной выставки . Конференция по корпоративным коммуникациям собрала свыше 80 представителей компаний, ответственных за корпоративную культуру. Наряду с дипломами, победители получили возможность посетить профильные конференции по корпоративным коммуникациям, а также издание «Кто есть кто в российском PR». Во время конференции прозвучали доклады на множество тем. Например, руководитель отдела внутрикорпоративных коммуникаций ОМК Марина Михайленко рассказала об опыте организации эффективных юбилейных коммуникаций. Вячеслав Степанов, начальник отдела по связям с общественностью ОАО «Самарский металлургический завод», руководитель проекта «Металлург Alcoa Россия», раскрыл все тайны коммуникационного аудита внутренних и внешних информационных потоков. Его дополнила Наталья Анисимова, руководитель пресс-службы OOO «Медиалогия», выступившая на тему «Управление медиарепутацией: методики измерения и оценки». А главный редактор ТРК Управления Корпоративных Коммуникации ОАО «МК «Азовсталь» Богдан Глушко презентовал корпоративный телепроект в качестве средства формирования позитивного имиджа компании и эффективных коммуникаций. Однако же главным событием, наряду с подведением итогов и награждением победителей конкурса «Лучшее корпоративное СМИ в металлургической отрасли России и стран СНГ - 2007», стало неформальное общение коллег по корпоративному цеху и бурная дискуссия по поводу тех или иных концепций поведения на корпоративном медиаполе.

РАЗДЕЛ III.

МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫЕ НА УЛУЧШЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Программы корпоративного тренинга для МК «Азовсталь»

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение - понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и данную организацию.

В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации - повышение эффективности ее работы.

Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес - образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга - как правило, от одного до пяти дней.

К видам тренинг-программ, за которыми должно происходить учеба персонала завода, принадлежат такие:

тренинг-программы для руководителей завода, менеджеров из персонала и работников кадровых служб (направленные на стратегическое управление конкурентоспособностью завода, что связана со стратегическим планированием, анализом миссии, целями и приоритетами завода);

тренинг-программы из системы управления персоналом (новейшие методы проведения управленческих процедур при создании систем аттестации и мониторинга и тестирования при подборе работника к коллективу, методики проведения кадрового аудита с проактивними психологическими методиками в диагностике персонала и механизмы коллективной и организационной мотивации);

тренинг-программы, в которых рассматриваются принципы антикризисного управления (проведение диагностики состояния и оценки перспектив завода, разработки стратегии выхода из кризиса и путей санации завода);

тренинг-программы, в которых рассматриваются современные психотехнологии в кадровой работе (система диагностики персонала, связанная с применением методик оценки человеческого капитала)

тренинг-программы для менеджеров по продажам (поиск клиентов и создание клиентской базы, психология общения с клиентами, предыдущие переговоры за телефоном и управление личной организованностью с влиянием продавца на принятие клиентом решений относительно покупки с установлением долгосрочных отношений с клиентами; ведение переговоров: подготовка до встречи, открытие переговоров, первое впечатление, предоставление услуг, аргументация, рассмотрение возражений, переговоры о цене, завершении переговоров);

тренинг-программы, которые рассматривают управленческий учет, управленческие финансовые отчеты, классификацию расходов, анализ безубыточности, сбытовую политику гостиницы, формирования бюджета завода.

3.2 Оценка уровня корпоративной культуры на предприятии

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т.д.

Перечень вопросов:

В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

Наша деятельность четко и детально организована.

Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

В нашей организации налажена система коммуникаций.

У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

Исполнительность и рвение у нас поощряются.

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

Наши работники участвуют в принятии решений.

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

Рабочие места у нас обустроены.

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

Работа для меня интересна.

На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

Усердный труд у нас всячески поощряется.

В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

Наша организация нацелена на нововведения.

Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Для определения результата тестирования работников нужно подсчитать баллы. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс определяется по общей сумме полученных баллов Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

290-261 - очень высокий;

260-175 - высокий;

174-115 - средний;

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10-9 - великолепное;

8-6 - мажорное;

5-4 - заметное уныние;

3-1 -упадочное.

1.Предлагаемые выше 29 утверждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на это направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.

2.Второй шаг деятельности по принятию - это анализ и соответствующее реагирование на показатели по четырем признака работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индекса в целом.

3. Степень влияния оргкультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.

Литература

1. «Белая книга по вопросам корпоративного управления в России» (на рус. и англ. яз.) - ОЭСР совместно с Группой Всемирного Банка, 2002. - 100с.

2. Гурков И.Б. «Страегия и структура корпорации» - Издательство: Дело, при поддержке ИСКУ, 2006 г. - 320с.

3. Иноземцев В. Л. «Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития» // Проблемы теории и практики управления.-2002. - № 6. - С. 16 - 22.

4. Капелюшников Р.И. Концентрация собственности и корпоративный ландшафт современной мировой экономики.// Отечественные записки, №.- 2005.- С.12-25.

5. Лютенс Ф. Корпоративное поведение: Пер. с англ. 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.- XXVIII, 692 с.

6. Молл Е. Менеджмент: Организационное поведение: учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000.-160 с.

7. Пумпянский Д. А. «Корпоративное управление в России». - Издательство: АСАБЕМ1А, 2002 г. - 320 с.

8. Скориков, О.В. Обеспечение развития на основе анализа моделей корпоративного поведения // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№ 6. - С. 10-17.

9. Сонин А. Корпоративное управление: мифы и реальность // Управление компанией. - 2005. - № 12. - С. 42-47.

10. Бахур А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 23-36.

11. Алексеев М.М. Культура экономической корпорации. // Социально-политический журнал. -1995. -№№ 1-2.

12. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации.- «Инфра»-М.- 2006.- 234с.

13. Каганец И. Украинская модель менеджмента// Персонал.-

14. 1999.- №3.-с. 38-43

15. Колесников Г.А. Влияние ментальности украинского народа на формирование организационной культуры управления предприятием. Вестник Севастопольского ГТУ. Севастополь, 1998.- вып. 9

16. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. М.: Финансы и статистика - 2006.- 303 с.

17. Культура совместных действий в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. -1991. - №5.

18. Козлов Р. К вопросу о природе корпоративных конфликтов в российских компаниях // Управление компанией. - 2005. - № 11. - С.70-73.

19. Мосина Л. Управление репутацией - ресурс развития организации и личности // Кадровик. - 2005. - № 12. - С. 73-76.

20. Наумов А.А. Американская управленческая культура // Кадры. -1992. - №5. - с. 20-27.

21. Организационная культура в Чехословакии // Проблемы теории и практики управления. - 1991.-№6, с. 34-38.

22. Спивак В. А. Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001.-352с: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»).

23. Рудинская Е.В. Яромич С.А. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие.- К.:КНТ. Эльга-Н.-2008-416с.

Похожие работы на - Корпоративная культура на примере МК "Азовсталь"