4.1. Yönetim kararlarını geliştirme sürecinin sistem yönü Yönetim kararlarını geliştirme sürecini, sürecin bir "kara kutu" modelini, kompozisyon modellerini, yapı modellerini ve bir "beyaz kutu" oluşturacağımız sistem teorisi perspektifinden ele alalım. ” modeli. “Kara kutu” modeli

4.2. Yönetim kararlarının geliştirilmesine yönelik paradigmalar Paradigma, bir dizi kavram ve ilkeye dayanan, sorunlu bir duruma tarihsel olarak belirlenmiş standart bir yaklaşım şeklidir.Kavram, bir görüş sistemi, bir çekirdek, yerleşik bir sistem olarak anlaşılır.

Bölüm II Yönetim kararları almaya yönelik araçlar

Konu 3. YÖNETİM KARARLARININ ÖZÜ VE İÇERİĞİ Konu içeriği “Kara kutu” modeli açısından yönetim kararlarının ekonomik, organizasyonel, yasal, teknolojik, çok aşamalı özü Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması süreci

5.1. Yönetim kararlarının özü Herhangi bir karar her zaman kişinin bilinçli olarak yaptığı bir seçimdir. Yönetici ayrıca hedefe ulaşmak için olası eylem seçeneklerinden birini seçer, ancak yönetim kararı temelde bir seçimden farklıdır.

5.4. Yönetim kararları alma metodolojisi Yönetimin etkinliği, pek çok faktörün bütünleşik uygulanmasına ve özellikle karar verme prosedürüne ve bunların pratik uygulamasına bağlıdır. Yani yönetimin kararı

Bölüm III Yönetim kararları verme Yönetim kararları alma süreci Bilgi edinme mücadelesi Bilgi yönetimi Çalkantılı bir ortamda yönetim kararları alma Yönetimin temel taşı yönetim kararları alma sürecidir

Bölüm 13. Yönetim kararları alma süreci Yönetim teorisi, yönetim kararları alma sürecindeki birkaç ana aşamayı tanımlar: - sorunun teşhisi; - kısıtlamaların ve kriterlerin belirlenmesi; - alternatiflerin belirlenmesi; - alternatiflerin ve seçimin değerlendirilmesi

Bölüm 16. Çalkantılı bir ortamda yönetimin karar vermesi Son on yılda yönetim bilimi önemli değişikliklere uğradı. Telekomünikasyon teknolojilerinin gelişimindeki büyük sıçrama, hayatımızın birçok alanında silinmez bir iz bıraktı.

2.6 Yönetim kararlarının sonuçlarının analizi İlk yarışmaya katılanlara belirli yönetim kararları teklif edildi ve onlardan bu kararları olası sonuçları açısından değerlendirmeleri istendi: hem olumlu hem olumsuz, ikisi de yakın,

Bölüm 4 Yönetim kararları vermek Hayatta pek çok ayartma vardır. Tam olarak ne seçilmeli? Nasıl hata yapılmaz? Satın almayı bilseydim Soçi'de yaşardım! En zor yönetim görevlerinden biri öncelikleri belirlemektir. Zorluk, durumun hızla değişmesi ve

Yönetim kararları sınıflandırılabilir:
1. işlevsel içeriğe göre:
- planlama kararları,
- organizasyonel,
- kontrol etmek,
- öngörülü.
2. çözülen görevlerin doğası gereği:
- ekonomik,
- organizasyonel,
- teknolojik,
- teknik,
- çevresel.
3. sistem hiyerarşisi düzeylerine göre:
- sistem düzeyinde,
- alt sistem düzeyinde,
- sistemin bireysel unsurları düzeyinde.
4. Çözüm geliştirme organizasyonuna bağlı olarak:
- bireysel,
- toplu.
5. Hedeflerin doğası gereği:
- mevcut (çalışır durumda),
- taktiksel,
- stratejik.
6. Yönetim kararlarının alınmasına yönelik yaklaşımlara bağlı olarak:
- Sezgisel (kararlar, yöneticinin, verilen kararın geçerliliğine dair içsel kanaatine dayanır),
- Yargıya dayalı kararlar (önceki deneyimler ve daha önce meydana gelen benzer durumların büyük önem taşıdığı durumlarda),
- rasyonel kararlar (kural olarak, işletme içindeki karmaşık durumlarla ilişkili, kapsamlı bir analiz gerektiğinde, taktik ve stratejik nitelikte kararlar geliştirilir),
- uzman (uzman değerlendirmelerinin yaygın kullanımı, senaryoların geliştirilmesi, durumsal modellerle ilgili).
Kararlar insanlar tarafından verildiğinden, karakterleri büyük ölçüde görünümlerinde yer alan yöneticinin kişiliğinin izlerini taşır.

Bu bağlamda, aşağıdaki çözüm türlerini ayırt etmek gelenekseldir:
1. Dengeli kararlar, eylemleri konusunda dikkatli ve eleştirel olan, hipotezler ortaya koyan ve bunları test eden yöneticiler tarafından alınır. Genellikle bir karar vermeden önce formüle edilmiş bir başlangıç ​​fikirleri vardır.
2. Yazarlarının sınırsız miktarda çok çeşitli fikirleri kolayca ürettiği, ancak bunları uygun şekilde test edemediği, açıklığa kavuşturamadığı veya değerlendiremediği dürtüsel kararlar. Bu nedenle, kararların yeterince kanıtlanmamış ve güvenilir olmadığı ortaya çıkıyor, "hemen", "aniden" alınıyor.
3. İnert çözümler dikkatli aramanın sonucu olur. Tam tersine, fikirlerin üretilmesinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakim olduğundan, bu tür kararlarda özgünlüğü, parlaklığı ve yeniliği tespit etmek zordur.
4. Riskli kararlar, dürtüsel olanlardan farklıdır; çünkü yazarları hipotezlerini dikkatlice doğrulamaya ihtiyaç duymazlar ve eğer kendilerine güveniyorlarsa herhangi bir tehlikeden korkmayabilirler.
5. Dikkatli kararlar, yöneticinin tüm seçenekleri kapsamlı bir şekilde değerlendirmesi ve işe aşırı eleştirel bir yaklaşımla karakterize edilir. Yenilik ve özgünlük açısından hareketsiz olanlardan daha az ayırt edilirler.
Yönetim kararlarının aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılması:
1. Menşei:
- İnisiyatif (liderin yaratıcı katkısı)
- öngörüldüğü şekilde (fonksiyonel sorumluluklar)
2. Karar verme yöntemi:
- Oral
- yazılı
- sanal
3. Karar vermenin konusu:
- bireysel
- grup
4. Yürütmenin tekrarlanabilirliğine göre:
- rutin (geleneksel)
- yenilikçi (yaratıcı)
5. Eylem süresine göre:
- stratejik
- taktik
- operasyonel
6. Tahmin edilen sonuçlara göre:
- kesin bir sonuçla
- sonucu muhtemel veya belirsiz olan
7. Geliştirme ve uygulamanın doğası gereği:
- dengeli
- dürtüsel
- hareketsiz
- riskli
- dikkatli kararlar
8. Bilgi işleme yöntemleriyle:
- algoritmik (matematiksel ve istatistiksel yöntemler)
- buluşsal (mantık, sezgi)
9. Kararların içeriği:
- ekonomik
- teknik
- sosyal
- organizasyonel
10. Sorunun türüne göre:
- iyi yapılandırılmış
- kötü yapılandırılmış
- yapılandırılmamış.

Organizasyonel yönetim yapılarında karar alma süreçleri sürekli olarak uygulanmaktadır. Yönetim kararları aşağıdaki durumlarda alınır:

Örgütün normal işleyişini optimum düzeye döndürmek için bozan yeni durum ve koşulların ortaya çıkması;

Kuruluşun çalışma şekli optimal ise, oluşturulan koşulları değişmeden koruma ihtiyacı;

Organizasyonu yeni hedeflere göre belirlenen yeni bir çalışma tarzına aktarma ihtiyacı.

Bir yönetim kararının alınması, aşağıdaki amaçlara yönelik eylemleri içerir:

–> olayların gidişatı üzerindeki kontrolü yeniden sağlamak için;

–> duruma göre iş bilgilerinin değerlendirilmesine yönelik standartların ayarlanması;

-> yeni fırsatlardan yararlanmak

Yönetim kararları işletmenin hiyerarşik yapısının her düzeyinde alınır. Aynı zamanda hedefler, faaliyet biçimleri, kaynaklar, fırsatlar, zorluklar ve bunların üstesinden gelme yolları belirlenir. Bütün bu anlar bir yönetim kararı şeklinde oluşur.

Yönetim kararı– Yönetilen alt sistemin nesnel işleyiş yasaları bilgisine dayanan bir yönetim konusunun yaratıcı, gönüllü eylemi, durumu hakkındaki bilgilerin analizi, sorunu çözmek için bir hedef, program ve ekibin eylem yöntemlerinin seçilmesinden oluşur.

Bir yönetim kararı aşağıdakilerle karakterize edilir:

Odak;

Güçlü iradeli karakter;

Direktiflik;

Özgünlük.

Sorun, kontrol edilen alt sistemin istenen durumu ile mevcut durumu arasında, gelişimini ve normal işleyişini engelleyen böyle bir farkla karakterize edilen bir durumdur.

Sorunun tanımı ve açıklaması şu şekildedir:

Sorunun içeriğinin belirtilmesi;

Sorunun yerinin yerelleştirilmesi;

Sorunun ne zaman ortaya çıktığını belirlemek;

Sorunların ortaya çıktığı andan tanımlanmasına kadar gelişimindeki eğilimlerin belirlenmesi;

Sorunun ortaya çıkmasının nedenlerini belirlemeden önce sorunu ortadan kaldırmak için harekete geçme ihtiyacının belirlenmesi.

Sorunun nedenlerini dağıtmanın ana yolları:

bir sorunun ortaya çıkmasından önce kontrol nesnesinde ve dış ortamda meydana gelen değişikliklerin tanımlanması;

benzer bir sorunun ortaya çıkmadığı durumlarda, söz konusu olana benzer nesnelerin tanımlanması ve nesneler arasındaki farklılıkların belirlenmesi;

bir neden-sonuç diyagramının oluşturulması;

bir görüş haritasının kvvad derlemesi.

Sorunlara aşağıdaki faktörler neden olabilir:

işletmenin faaliyetlerinin dayandığı yanlış ilkeler;

fazla tahmin edilen veya hafife alınan kriterler;

mevcut aktiviteler sırasında yapılan kvvad hataları;

öngörülemeyen koşullar vardı.

Yönetim kararlarının yüksek kalitesini ve verimliliğini sağlamanın temel koşulları:

–> yönetim çözümlerinin geliştirilmesinde bilimsel yönetim yaklaşımlarının uygulanması;

–> ekonomik kanunların yönetim kararlarının etkinliği üzerindeki etkisinin incelenmesi;

–> karar vericiye kaliteli bilgi sağlamak;

–> her karar için fonksiyonel maliyet analizi, tahmin, modelleme ve ekonomik gerekçelendirme yöntemlerinin uygulanması;

–> problemi yapılandırmak ve bir hedefler ağacı oluşturmak;

–> çözüm seçeneklerinin karşılaştırılabilirliğinin sağlanması;

–> birden fazla çözümün sağlanması;

–> kararın hukuki geçerliliği;

–> bilgi toplama ve işleme sürecinin otomasyonu, çözüm geliştirme ve uygulama süreci;

–> kaliteli ve etkili çözümlere yönelik bir sorumluluk ve motivasyon sisteminin geliştirilmesi ve işletilmesi;

–> çözümün uygulanmasına yönelik bir mekanizmanın mevcudiyeti.

Üretim sistemlerinde faaliyet gösteren nesnel ve öznel faktörlerin etkileşiminin çok yönlülüğünü ve karmaşıklığını yansıtan yönetim kararları, çeşitli biçimlerde farklılık gösterir. Yönetim kararlarının sınıflandırılması, bilgileri ve durumları sistemleştirmenize olanak tanır (Tablo 6.1).

Tipik olarak, bir yönetim kararı alırken değişen derecelerde üç unsur mevcuttur: sezgi, muhakeme ve rasyonellik.

Yalnızca yargıya dayalı yönetim kararları verme yöntemi çok güvenilir değildir, çünkü yöntem oldukça ucuz ve hızlı olmasına rağmen sağduyu oldukça nadirdir.

Yargı çoğu zaman daha önce meydana gelen bir durumla ilişkilendirilemez ve yönetici başka bir durumda daha önce davrandığı gibi davranma eğilimindedir ve bu nedenle bilinçli veya bilinçsiz olarak ayrıntılı analizini reddederek yeni bir durumda iyi bir sonucu kaçırma riskiyle karşı karşıya kalır.

Sezgisel çözümler kişinin seçiminin doğru olduğu hissine dayanmaktadır. Operasyonel yönetim için karakteristik.

Tablo 6.1

Yönetim kararlarının sınıflandırılması

Merkezde yargıya dayalı kararlar bilgi, geçmişin anlamlı deneyimi ve sağduyu yatıyor. Operasyonel yönetim için karakteristik.

Akılcı çözümler ekonomik analiz, gerekçelendirme ve optimizasyon yöntemlerine dayanmaktadır. Stratejik ve taktiksel yönetim için karakteristik.

Yalnızca sezgilerle yönlendirilen bir yöneticinin şansa rehin kalması nedeniyle doğru çözümü seçme şansı çok yüksek değildir.

Yönetim kararları insanlar tarafından alınır ve bu nedenle bunların doğası büyük ölçüde, onların gelişimine doğrudan katılan yöneticinin kişiliğine bağlıdır.

Dengeli Çözümler eylemlerine, öne sürülen hipotezlere ve bunların test edilmesine dikkat eden ve eleştirel davranan bir yönetici tarafından kabul edilir.

Dürtüsel kararlar Sınırsız miktarda çok çeşitli fikirleri kolayca üreten, ancak bunları uygun şekilde test edemeyen, açıklığa kavuşturamayan ve değerlendiremeyen bir yöneticinin karakteristiği.

İnert çözümler- dikkatli bir yönetici arayışının sonucu. Bunlarda, açıklayıcı ve kontrol edici eylemler, özgünlüğün, yenilikçiliğin ve dehanın tespit edilmesinin zor olduğu fikirlerin üretilmesine üstün gelir.

Bir yöneticinin hipotezlerini iyice kanıtlamasına gerek yoksa ve kendine güveniyorsa, herhangi bir zorluktan korkmayabilir ve kabul edebilir. riskli kararlar.

Dikkatli kararlar Yöneticinin tüm seçenekleri dikkatlice değerlendirip konuya eleştirel yaklaşması durumunda ortaya çıkar. Çözümler yeni ve özgün değil.

Yönetici tarafından verilen yönetim kararı aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

Bilimsel açıdan sağlam, yetkin olun;

Olası alternatiflerin analizi ve değerlendirilmesi ile güvenilir, eksiksiz ve zamanında bilgi esas alınarak benimsenmesi;

Tutarlı ol;

Net bir odak ve hedeflemeye sahip olun;

Zamanındalık ve hız ile fark yaratın;

Kesinlik ve netliğe sahip olun;

Kontrollü olun;

Doğası gereği karmaşık olun;

Yetki sahibi olun;

Ekonomik ve verimli olun.

Bir yönetim kararının hazırlanması ve uygulanması süreci, yönetim kararının benimsenmesi aşaması ve uygulama aşaması da dahil olmak üzere bir dizi işin belirli bir sırayla gerçekleştirilmesini içerir (Şekil 6.1).

Pirinç. 6.1. Yönetim kararlarını hazırlamak ve uygulamak için algoritma

Bir yönetim kararı geliştirirken doğru kararı seçmek çok önemlidir. kriterler– Karar seçeneklerini karakterize eden ve değerlendirme ve seçim için kullanılan göstergeler.

Kriterin ağırlığını (anlamlılığını) belirlemek çok önemlidir; bu, diğer kriterlerle karşılaştırıldığında değerlendirme ve seçim için kullanılan her bir kriterin göreceli öneminin niceliksel bir ifadesidir.

Yönetici tarafından verilen yönetim kararının etkinliği, büyük ölçüde, kararın benimsenmesi ve uygulanmasına astların katılım derecesinin doğru seçimine bağlıdır. Bu durumda, hem astların tamamen katılmaması (kararın yalnızca yönetici tarafından verilmesi) hem de yönetici ile ortaklaşa geliştirme ve bir kararın benimsenmesi (toplu karar) mümkündür.

Katılım derecesinin seçilmesindeki ana faktörler astların nitelikleri, vicdanlılıkları ve sorumluluklarıdır.

Yönetim karar verme sisteminde, bir yönetim işlemi ve bir yönetim prosedürü birbirinden ayrılır.

Yönetim işlemi– Belirli bir yapısal birime giren yönetim bilgilerinin teknolojik olarak bölünemez işlenmesi süreci(Şekil 6.2).

Pirinç. 6.2. Yönetim işlemi

Yönetim prosedürü– Sabit bir hedefe ulaşmayı amaçlayan, belirli bir sırayla birbirine bağlanan bir dizi yönetim işlemi ve belge(Şekil 6.3).

Yönetimin teknik, organizasyonel, sosyo-ekonomik ve diğer yönlerinin karmaşıklığı ve birbirine bağımlılığı, belirsizlik koşulları altında yönetim kararlarının gerekçelendirilmesini ve seçimini kolaylaştıran özel yöntemlerin geliştirilmesi ihtiyacını doğurmuştur.

Birçok kriterin varlığından kaynaklanan belirsizliği ortadan kaldırmak için karar vericinin tecrübe ve sezgilerinden yararlanılır.

Belirsizlik, ilgili maliyetler ve sonuçlar da dahil olmak üzere, bir kararın uygulanmasına ilişkin koşullar hakkındaki bilgilerin eksikliğini veya yanlışlığını ifade eder. Bir çözümün uygulanması sırasında ortaya çıkabilecek olumsuz durum ve sonuçların olasılığı ile ilgili belirsizlik, risk kavramı ile karakterize edilmektedir.

Pirinç. 6.3. Yönetim prosedürü

Yönetim kararının değeri ve zamanlılığı büyük ölçüde yöneticinin bilgiyi doğru zamanda toplama, analiz etme ve yorumlama becerisine bağlıdır.

Bilgi Desteği– Kalitesi, alınan kararın geçerliliğinde ve yönetim sisteminin etkinliğinde belirleyici bir faktör olan en önemli destekleyici işlevlerden biri. Dinamikte bilgi desteği bir süreç olarak “iletişim” kavramı içerisinde yer almaktadır.

İletişim– iki veya daha fazla kişi arasında bilgi alışverişi süreci.

İletişim hedefleri:

nesne ile yönetimin konusu arasında etkin bilgi alışverişinin sağlanması;

bilgi alışverişi sürecinde kişilerarası ilişkilerin iyileştirilmesi;

bireysel çalışanlar ve gruplar arasında bilgi alışverişi için bilgi kanallarının oluşturulması, görev ve eylemlerin koordine edilmesi;

kvvad düzenlemesi ve bilgi akışlarının rasyonelleştirilmesi.

Bilgi alışverişi yöntemine bağlı olarak aşağıdakiler vardır:

Sözlü iletişime dayalı kişilerarası veya organizasyonel iletişim (Şekil 6.4);

Yazılı bilgi alışverişine dayalı iletişim. Gayri resmi iletişim özel bir rol oynamaktadır. Gayri resmi iletişimin varlığı, çalışanların resmi örgütsel iletişim yoluyla elde edemeyecekleri bilgileri bilme arzusuyla ilişkilidir.

Gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletilen bilgiler öncelikle yeni cezai tedbirler, örgütün yapısındaki değişiklikler, örgütün liderliğindeki çatışmalar vb. ile ilgilidir. Gayri resmi iletişim sistemi, iletişimin etkinliğini olumsuz yönde etkileyebilecek söylentiler yaratabilir.

Bir kuruluşta iletişim ağlarını düzenlerken, iletişim sürecinin aşağıdaki aşamalarının her birinde çeşitli iletişim türlerinin ve kanallarının özelliklerini dikkate almak gerekir:

–> bir fikrin üretilmesi veya bilginin seçilmesi;

–> bilgi aktarım kanalının seçimi;

–> mesaj iletimi;

-> mesajın yorumlanması.

İletişim sürecinde dört temel unsur vardır:

- gönderen;

- İleti;

– bilgi aktarım kanalı veya araçları;

– alıcı.

Bilginin alıcısı, içeriği gönderenin (yöneticinin) yüklediği anlama göre yeterince anlıyorsa iletişim başarılı sayılır.

Pirinç. 6.4. Kişilerarası iletişim

Belirsizliği azaltma potansiyeli olan her şey bilgi olarak değerlendirilmelidir. Bilgi gerçekler, tahminler, tahminler, iletişimin genellemeleri, söylentiler vb.'dir.

Bilgi kalitesi için temel gereksinimler:

bilgi sisteminin kvvad karmaşıklığı;

kvvad güncelliği;

kvvad güvenilirliği (belirli bir olasılıkla);

kvvad yeterliliği;

kvvad güvenilirliği;

kvvad adresleme;

kvvad yasal doğruluk;

kvvad'ın yeniden kullanılabilirliği;

kvvad yüksek seçim, işleme ve iletim hızı;

kvvad kodlama yeteneği;

kvvad alaka düzeyi.

Günümüzde bilgi, yeni nesil yüksek teknoloji teknolojilerine, ekipman ve malzeme sistemlerine ve yeni bilgi alışverişi türlerine geçişle birlikte, küresel ekonomik ve sosyal kalkınmanın yapısı ve doğasındaki temel değişikliklerle ilişkili küresel bir süreç olarak görülmektedir. işin doğasını ve insanın yaşam koşullarını kararlı bir şekilde değiştiriyor.

bilişim– yoğun gelişme yoluna giren her toplumun şu ya da bu şekilde geçmesi gereken birleşik ve doğal bir aşama.

21. yüzyılda bilişimin iki aşamasını ayırt edebiliriz. İlk aşama Bilgilendirme aşağıdaki temel sorunların çözümünü içerir:

Bilginin bir ürün olarak işleyişini sağlayan yasal ve ekonomik normların dünya pratiğinde genel kabul görmüş standartları dikkate alarak hazırlanması, sürdürülmesi, ayarlanması;

Benzer amaçlara yönelik uluslararası standartları dikkate alarak sunum biçimini, bilgi işleme ve aktarma yöntemlerini (değişim protokolleri, arayüzler vb.) düzenleyen temel standartların formüle edilmesi ve uygulamaya konulması;

Nüfusun bilgisayar okuryazarlığının ve bilgi kültürünün sağlanması; eğitim sürecinin yeniden yapılandırılması ve uluslararası eğitim merkezlerinin geniş katılımıyla personelin yeniden eğitilmesi için bir ağ geliştirilmesi;

Bilişim altyapısının ana bileşenlerinin oluşturulması ve geliştirilmesi: ulusal veri iletim sistemi, devlet veri tabanı sistemi, birleşik otomatik iletişim sistemi;

Küresel işbölümüne katılan bilgi ürünleri ve hizmetleri için bir pazarın geliştirilmesi ve oluşumunun başlaması;

Yeni nesil malzeme, mikroelektronik ve radyo elektroniği üretiminin öncelikli gelişimini sağlamak için merkezi planlama, göstergesel yönetim ve serbest piyasanın ekonomik mekanizmalarının kullanılması.

Açık ikinci sahne bilişimin geliştirilmesi, aşağıdaki görevler ayarlanabilir:

Dağıtılmış veritabanlarının kullanımına yönelik sosyo-ekonomik kalkınmanın tüm alanlarının ihtiyacını karşılamak;

Ulusal bilgi altyapılarının uluslararası iletişim ağları aracılığıyla veri tabanları ve bilgi ile tam etkileşiminin uygulanması;

Entegre bilgi işlem sistemlerinin geniş ölçekli uygulamasının uygulanması;

Nüfusa yönelik kitle bilgi hizmetleri sistemlerinin e-posta ve İnternet aracılığıyla kullanılması;

Bilgi ürün ve hizmetlerinin rekabetçi entelektüel üretiminin yaratılması;

Yapay zeka alanında birçok sorunun çözümünü sağlayan temel araştırmaların geliştirilmesi;

Geleneksel olmayan mimariye (çok işlemcili, nötron, optik, moleküler vb.) sahip yüksek performanslı bilgi işlem araçlarının oluşturulması;

Uluslararası bilim merkezleriyle işbirliği içinde temel çalışmaların geliştirilmesi, yapay zeka sistemleri oluşturma alanında açık “bilim parkları” oluşturulması;

Açıköğretimde bilgi multimedya teknolojilerinin aktif kullanımı.

Yönetim uygulamalarında kullanılır kontrol teknolojisi, rasyonel kararlar geliştirmek amacıyla kuruluşun yönetim sistemindeki bilgi süreçlerinin mekanizasyonu ve otomasyonu için tasarlanmış birbirine bağlı bir teknik araçlar kümesidir. Bilginin toplanması ve kaydedilmesi, iletilmesi, girilmesi, biriktirilmesi, işlenmesi, çıktısı alınması, görüntülenmesi ve çoğaltılması için araçlar vardır.

Bilgi toplama ve kayıt araçları Birincil bilgilerin kaynaklandığı yerde belgesel veya makine ortamına (bantlar, diskler) kaydedilmesi ve aynı anda bir makine belgesinin bir yazdırma aygıtına veya ekrana (monitör) alınmasıyla gerçekleştirilmesi.

Bilgi aktarım araçları mesajın kaynağından alıcıya posta, telefon, telgraf, mobil, optik, radyo veya uzay iletişimleri yoluyla önemli bir mesafe üzerinden bilgi aktarımını gerçekleştirmek. Kurye ve posta hizmetlerine kıyasla bilgi aktarımının süresini ve hızını önemli ölçüde azaltabilirler.

Bilgi girişi/çıkışı anlamına gelir bir kişinin sesinden, manuel belgelerden, manyetik ortamdan ve görüntü ekranlarından bir bilgisayara başlangıç ​​verilerinin girilmesinin yanı sıra konuşma bilgileri, kağıt üzerindeki makine belgeleri, görüntü ekranları veya aynı manyetik ortam biçiminde etkili bilgilerin çıktısı için tasarlanmıştır.

Bilgi depolama araçları silinebilir kayıtlara (manyetik diskler, disketler, bantlar, kasetler) sahip makine ortamlarında belgesel bilgileri veya sistematik kodlanmış bilgileri depolamak için tasarlanmıştır.

Bilgi işleme araçlarıİnsanlar tarafından önceden derlenen programlara göre girdi bilgileri üzerinde aritmetik ve mantıksal işlemler gerçekleştirir. İşleme programı, makinenin tasarımı tarafından kesin olarak belirlendiği hesap makinelerindeki bilgi işleme programı haricinde değiştirilebilir ve geliştirilebilir.

Bilgi görüntüleme araçları Anımsatıcı bir diyagramda, görüntü ekranında veya çizicide bir çizim biçiminde alfasayısal ve grafik bilgileri temsil eder. Bilgiler bilgisayar komutları kullanılarak veya bağımsız bir manyetik disk sürücüsünden görüntülenir.

Bilginin çoğaltılması için medya geometrik boyutlarında olası değişikliklerle belge ve çizimlerin kopyalarını üretin. Araçlar, özel ışığa, ışığa ve ısıya duyarlı kağıt veya film kullanılarak bilgilerin çoğaltılmasını sağlar.

1. Hall Yasası hakkında yorum: “Bir soruna yaklaşım, çözümden daha önemlidir.”

2. Van Harpen'in şu sözü bugün ne kadar anlamlıdır: "Bir sorunun çözümü, onu çözecek insanları bulmaktır."

3. İş dünyasında iki ana karar verme türü vardır: piyasa yoluyla ve hiyerarşi yoluyla. Açıklamak.

4. Bilgiye sahip olan kişinin başarı hakkı vardır. Bu konumun doğruluğunu doğrulayan örnekler verin.

5. Belirli ürünler için pazar hakkında bilgi toplarken bilgi kaynakları neler olabilir? Bir işletmenin dış pazarda faaliyet göstermesi durumunda bilgi kaynaklarının bileşimi değişir mi?

Yönetim kararları çeşitli kriterlere göre sınıflandırılmaktadır. Bunlardan en yaygın olanları eylemin süresi, içeriği, kontrolün amacı, etki derinliği, kararın yönü, zorunlu uygulama derecesi, sorunun yapılanma derecesi, çözme yöntemleri, karar verici, hedef sayısı ve çevresel koşullar. Yönetim kararlarının sınıflandırılmasına göre bireysel çeşitleri değerlendirilir ve sıralanır.

Süreye bağlı olarak stratejik ve taktiksel yönetim kararları en önemlileri olarak belirlenir. İLE stratejik Bunlar arasında uygulanması bir yıldan fazla süren kararlar da yer alıyor. Kuruluşun misyonunu sağlamakla ilgilidirler ve kural olarak en üst yönetim düzeyinde kabul edilirler. Bu çözümler, alternatif seçiminde büyük özgürlük ile karakterize edilir. Bunlar, örneğin ürün stratejilerinin, personel yönetimi süreçlerinin vb. geliştirilmesini içerir.

Taktik Kararlar kural olarak orta yönetim seviyesinde alınır ve bir yıldan az bir uygulama süresiyle karakterize edilir. Bunlar envanter yönetimi, kalite, servis, onarım vb. alanındaki çözümleri içerir.

Kontrol nesnesine göre sınıflandırıldığında genel, özel ve lokal çözümler olarak ayrılır.

Genel çözümler Yönetilen sistemin (nesnenin) tüm unsurlarıyla ilgilidir, hayati yönlerini etkiler, örneğin endüstrinin yeni ekonomik koşullara geçişi, yönetim yöntemleri ve teknikleri vb. Bu çözümleri geliştirirken tesisin işleyişine ilişkin bilgilerin derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde incelenmesi ve sosyo-ekonomik sonuçlarının analizi gereklidir.

Özel çözümler yönetim sisteminin bireysel unsurları veya genel çözümlerin uygulanmasındaki bireysel eksikliklerin giderilmesi ile ilgilidir. Belirli kararlar geliştirirken ve alırken, bir yandan bunların birbirleriyle yakından ilişkili olması, diğer yandan içerik ve yön bakımından genel kararlara karşılık gelmesi gerektiğini unutmamak gerekir.

Yerel çözümler kontrol nesnesinin herhangi bir yapısal bağlantısının (şirket, endüstri kuruluşu vb.) işleyişiyle ilgili olarak kontrol alt sistemi tarafından kabul edilir. Üstelik genel veya özel olabilirler.

Etki derinliğine göre ayırt ederler tek seviyeli Ve çok seviyeli çözümler.

Yön bazlı çözümler var içeri kuruluşlar veya sınırlarının ötesinde.

Kararlar zorunlu uygulama derecesine göre ayırt edilir zorunlu (örneğin, bir göreve atanma, finansman kaynaklarının belirlenmesi, kâr dağıtımına ilişkin kararların onaylanması) ve muhtemel (yatırım projelerinin, işlemlerin vb. yetkilendirilmesi).

Sorunun yapılanma derecesine bağlı olarak, yani. resmileşme derecesi iyi bir şekilde ayırt edilir yapılandırılmış, gevşek yapılandırılmış Ve yapılandırılmamış Sorunlar. Resmileştirme derecesi, durumun unsurları arasındaki bağımlılığı niceliksel olarak ölçme olasılığı ile belirlenir.

Sorunun çözüm yöntemlerine göre standart ve yaratıcı çözümler bulunmaktadır.. Tipik çözümler yönetim nesnesinin faaliyetlerinin düzenli, periyodik olarak yinelenen yönleriyle ilgili olarak benimsenir. Uygulama biçimleri üç aylık, aylık, on günlük planlardır. Yaratıcı çözümler temelde yeni ve tekrarlanmayan sorunları uygulamak için benimsenmiştir.Belirli koşullar dikkate alınarak ilgili bilgilerin analizine dayanarak geliştirilirler.

Yönetim konusunun konumundan, ayırt ederler toplu (mesleki) ve ayak tabanı (bireysel) çözümler. Yönetim kararlarının şekli şu şekilde olabilir: sözlü Ve yazılı . Yazılı kararlar ise başkanlık kararnamelerine, hükümet kanunlarına, yönetmeliklere, emirlere, talimatlara vb. bölünür.

Hedef sayısına bağlı olarak çözümler tek amaç Ve çok amaçlı .

Karar vericinin dış çevrenin koşulları hakkında sahip olduğu bilginin niceliği ve niteliğine bağlı olarak, dış çevrenin koşullarında alınan kararlar kesinlik, risk Ve belirsizlik.

Bazı yazarlar, yaratıcı katkının düzeyine bağlı olarak çözümleri dört düzeye ayırmaktadır.: rutin, seçici, uyarlanabilir ve yenilikçi.

İlk seviye yansıtır rutin kararlar. Bunlar normal rutin aktivitelerin bir parçasıdır. Aynı zamanda lider, adeta durumları tanıyan ve önceden belirlenmiş bir kalıba göre hareket eden bir otomat gibi, mevcut programa uygun davranır. Liderin sezgileri yoksa, mevcut talimatları belirli bir duruma göre yanlış yorumluyorsa, mantıksız davranıyorsa, hatalı kararlar veriyorsa veya kararsızlık gösteriyorsa veya doğru zamanda etkili eylemler gerçekleştiremiyorsa burada zorluklar ortaya çıkabilir. Durumu doğru algılayan, doğru çıkarımlar yapan ve akıllı davranan lider, kendisinden bekleneni başarır. Bu seviyede, tüm prosedürler önceden belirlenmiş olduğundan herhangi bir yaratıcılığa gerek yoktur.

İkinci seviye şuna karşılık gelir: seçici çözümler. Bunların benimsenmesi bir miktar inisiyatif ve hareket özgürlüğü gerektirir, ancak belirli sınırlar dahilinde. Yönetici, bir dizi olası seçeneğin değerini değerlendirir ve iyi geliştirilmiş bir dizi alternatif eylem kümesi arasından, verilen sorunu çözmeye en uygun olanı seçmeye çalışır. Etkililik, yöneticinin kabul edilebilir, ekonomik ve etkili bir eylem planı seçme becerisine bağlıdır.

Üçüncü seviye yansıtır uyarlanabilir çözümler. Bu seviyede, yöneticinin bir anlamda tamamen yeni olabilecek yaratıcı bir çözüm geliştirmesi gerektiğinden ek zorluklarla karşılaşılır. Genellikle bir dizi kanıtlanmış özellik ve bazı yeni fikirler vardır. Bir liderin başarısı, onun kişisel inisiyatifine ve bilinmeyene doğru atılım yapma yeteneğine bağlıdır. Bu tür çözümler, daha önce var olabilecek sorulara farklı bir biçimde yanıtlar sağlar. Bir yönetici bilinen bir soruna yeni bir çözüm arıyor.

Dördüncü seviye şuna karşılık gelir: yenilikçi çözümler. Bu sorunlar, bir yöneticinin karşılaşacağı sorunlar arasında en karmaşık olanıdır ve en fazla dikkati gerektirir. Tatmin edici bir sonuç elde etmek için tamamen yeni bir yaklaşıma ihtiyaç vardır. Çoğu zaman, böyle bir sorun daha önce yeterince anlaşılmamış bir sorun olabilir ve onu çözmek için tamamen yeni fikirlere ve yöntemlere ihtiyaç vardır. Bir liderin tamamen beklenmedik ve öngörülemeyen sorunları çözmenin yollarını bulması gerekir; bu da onun yeni şekillerde düşünme yeteneğini geliştirmesini gerektirecektir. En modern ve zor sorunları çözmek için alışılmadık teknikler ve teknolojiler yaratmak gerekebilir.

Çözümler aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılır:

1. Kararların alındığı koşullara bağlı olarak:

belirsizlik ve risk koşulları altında alınan kararlar (bazı yazarlar bunları ayrı ayrı ele almaktadır), ör. her alternatifin başarı olasılığını belirlemek gereklidir;

Yöneticinin her alternatifin uygulanmasının sonuçlarından emin olduğu kesinlik koşulları altında alınan kararlar;

2. Kararların sonuçlarının süresine göre: uzun-, orta-kısa.

3. Benimseme sıklığına göre: bir kerelik (rastgele), yinelenen.

4. Kapsamın genişliğine göre: genel (tüm çalışanlar için geçerlidir) ve ileri derecede uzmanlaşmıştır.

5. Eğitim şekline göre: bireysel, grup ve kolektif.

6. Karmaşıklığa göre: basit ve karmaşık.

7. Düzenlemenin katılığına göre:

kontur - kararlar yaklaşık olarak astların eylem planını gösterir ve onlara uygulanmaları için teknik ve yöntemleri seçme konusunda geniş bir kapsam sağlar;

yapılandırılmış - astların eylemlerinin katı bir şekilde düzenlenmesini içerir, inisiyatif yalnızca ikincil sorunların çözümünde gösterilebilir;

algoritmik – astların faaliyetlerini son derece sıkı bir şekilde düzenlerler ve pratik olarak onların inisiyatiflerini dışlarlar.

4. Yönetim kararlarının türleri

1. Programlanabilir ve programlanamayan çözümler.

Programlanabilir çözümler yerleşik politikalar, kurallar ve prosedürler temel alınarak oluşturulur. Programlanmış kararlar, belirli bir adım veya eylem dizisinin uygulanmasının sonucudur. Olası alternatiflerin sayısı sınırlıdır. Yönetici genellikle belli bir düzenlilikle tekrarlanan durumlara yönelik çözümler programlar. Bir kaza durumunda bile, bunun ortadan kaldırılması için önceden bir plan geliştirilmelidir. Bu durumda bu kararın algoritmasının mantığının uygulayıcılar tarafından bilinmesi önemlidir.

Yeni, içsel olarak yapılandırılmamış durumlarda programlanmamış kararlara ihtiyaç vardır. Bu tür kararlar genellikle öngörülemeyen veya birincil sorunların ortaya çıkması durumunda alınır ve kural olarak yöneticinin kişisel inisiyatifinden ve kişisel görüşlerinden geniş ölçüde yararlanılır.

2. Organizasyonel ve kişisel kararlar.

Örgütsel kararlar yöneticinin resmi yetki ve yetkisi dahilinde alınır. Aksine, kişisel kararlar özel bir birey olarak kendisi tarafından alınır.

Organizasyonel kararlar genellikle astlara iletilebilmesi anlamında programlanabilir. Örneğin, bir işçiyi uzun süre işten uzak kaldığı için işten çıkaran bir yönetici, örgütsel bir karar veriyor demektir. Ancak aynı işçiyi, yerine akrabasını geçirmek üzere işten çıkarırsa, bu karar kişisel nedenlere dayanır ve kişisel bir karar olarak adlandırılabilir.

Örgütsel ve kişisel kararlar arasındaki ayrım, öznel insan faktörleri (öfke, kızgınlık, çalışanın kişisel çıkarları) ile nesnel örgütsel hedefler ve ihtiyaçlar (çalışanın yerine getirilen görevlere ilişkin niteliklerine uygunluk, endüstriyel rekabet) arasındaki etkileşimin belirlenmesine yardımcı olur. Bu ayrım, yöneticinin kararın ardındaki ana soruya dikkat etmesine yardımcı olur: Kararın kuruluşun çıkarları doğrultusunda mı yoksa kendi çıkarları doğrultusunda mı verildiği.

3. Operasyonel ve stratejik kararlar.

Operasyonel kararlar alt ve orta yönetim kademelerinde alınır ve çoğunlukla kısa vadeli planların bir parçasıdır.

Stratejik kararlar, ortaya çıkan ve genellikle ekonominin durumu, rekabet vb. gibi makroekonomik değişikliklerle ilgili olan karmaşık sorunlara yanıt olarak alınır.

4. Araştırma ve krize duyarlı çözümler.

Bu kararlar arasındaki fark, karar verme sürecindeki aciliyetin derecesini yansıtır.

Keşif kararı, yeterli süre koşulları altında verilen bir karardır. Örneğin, pazarın doğasını belirlemek için talebi analiz etme kararı keşif amaçlı olacaktır. Krize dayalı bir karar, belirli bir tehlikeye yanıt olarak kendiliğinden alınan bir karardır.

5. Fırsat kararına karşı problem çözme kararı.

Bu kararlar arasındaki fark, kararın verilmesindeki öngörü derecesini yansıtır. Fırsat seçimi kararı, elde edilen karı artırmanın yollarını arayan bir yöneticinin verdiği bir karardır. Bir şirketin halihazırda mevcut ürünlerinden yüksek gelir elde ettiği bir dönemde yeni bir ürün alanına geçme kararı aynı zamanda bir fırsat seçimi kararıdır. Sorun çözme kararları, ortaya çıkan belirli sorunlara yanıt olarak alınan kararlardır.

Bir yöneticinin faaliyetinin yapısını analiz etmek için kararları türe göre ayırmak gereklidir: Rastgele ve kriz kararlarının sayısını azaltmak, fırsatların seçimi konusunda araştırmaya ve kararlara daha fazla zaman ayırmak gerekir.