Bir imalat işletmesinin ticari lojistiği. İşletmede tedarik lojistiği organizasyonu "ankor" Ltd. İşletmede tedarik lojistiği geliştirilmesi

Tedarik zincirinde, her kuruluş önceki tedarikçilerden malzeme kaynakları (MR) satın alır, onlara değer katar ve bunları sonraki müşterilere satar. Böylece, MR'ler tedarik zinciri boyunca daha da ilerler ve her satın alma bir tür it bu harekete devam etmek için. Bu nedenle, çeşitli MR türlerine sahip işletmelerin tedariki, tedarik zinciri boyunca hareket halindeki malzeme akışlarını (MT) fiilen başlatan bir mekanizmadır.

Satın alma lojistiği- Bu, kurumsal MR'ye tedarik sürecinde MP'yi yönetme faaliyetidir: hammaddeler, malzemeler, bileşenler, mallar. Tedarikçilerden MR ve hizmetlerin alınmasıyla ilgili tüm faaliyetlerin organizasyonu: MR'ın satın alınması, teslim edilmesi, kabul edilmesi, geçici olarak saklanması, vb.

Tedarikkuruluşun ihtiyaç duyduğu tüm malzemeleri satın almaktan sorumlu işlevdir. Genellikle "tedarik" terimi fiili satın alma anlamına gelirken "tedarik" daha geniş bir anlama sahiptir.

Arz bir işlev olarak, çeşitli satın alma türlerini (satın alma, kiralama vb.) ve ilgili işleri içerebilir: tedarikçilerin seçimi, müzakere, koşulların müzakere edilmesi, iletme, tedarikçi performansının izlenmesi, malzeme taşıma, nakliye, depolama ve malların kabulü tedarikçilerden alındı.

Geniş anlamda, tedarik, tedarik zincirindeki organizasyonlar arasındaki ana bağı oluşturur ve tüketiciler ile tedarikçiler arasındaki malzeme akışını koordine etmek için bir mekanizma görevi görür.

ortak hedef tedarik lojistiği - Kuruluşa mümkün olan en yüksek ekonomik verimlilikle güvenilir bir malzeme tedariki yaratmak.

Ekonomik verimliliğin temeli istenilen kalitede gerekli malzemelerin en düşük fiyatlarla aranmasını ve satın alınmasını gerçekleştirir.

Tedarik lojistiğinin genel amacı aşağıdaki özel hedeflere ayrılmıştır:

• · Organizasyonda güvenilir ve sürekli bir MT oluşturulması;
• · Bu malzemeleri kullanarak departmanlarla yakın çalışmak, ilişkiler geliştirmek ve ihtiyaçlarını anlamak;
• · Uygun tedarikçiler bulmak, onlarla yakın çalışmak ve faydalı ilişkiler kurmak;
• · Gerekli malzemelerin tedariki ve kabul edilebilir kalitede olduklarının, zamanında ve gerektiğinde teslim edildiklerinin ve ayrıca diğer gereksinimleri karşıladıklarının garantisi;
• · İyi bir fiyat ve teslimat koşullarının sağlanması;
• · Gerekli yedekleri oluşturmak ve sürdürmek, uygun bir envanter politikası uygulamak, vb.
• · Malzemelerin tedarik zincirleri boyunca hızlı hareketi, gerekirse teslimatları iletme, beklenen fiyat artışları, kıtlıklar, yeni ürün geliştirme vb. Dahil olmak üzere mevcut koşulların sürekli izlenmesi.

Tedarik lojistiğinin ana görevleri

• 1. Bilgi:
• 1) MR ihtiyacının belirlenmesi;
• 2) tedarik piyasalarının araştırılması;
• 3) En iyi dışardan satın alınan ürün ve hizmetleri belirlemek - görev yap veya satın al;
• 4) ürün ve hizmetler için en iyi tedarikçilerin, fiyatların, teslimat yöntemlerinin araştırılması, değerlendirilmesi ve belirlenmesi - tedarikçi seçim problemi.
• 2. Uygulama görevleri:
• 1) satın alımların organizasyonu ve uygulanması: fiyat müzakeresi ve bir tedarik sözleşmesinin imzalanması; tedarik yönteminin seçimi; gerekli depo alanının belirlenmesi; emir göndermek; sarf malzemelerinin belgesel kaydı; ödemelerin organizasyonu; depolama yerine teslimat organizasyonu; yönlendirme; tüm tedarikçiler ile mutabık kalınan bir teslimat programı hazırlamak; malların depoya kabulü ve yerleştirilmesi organizasyonu, vb. tedarik lojistiği e-tedarik
• 2) sarf malzemelerinin kontrolü: satın alma şartlarına uygunluk, malzeme hacmi ve MR, varış yeri vb. Kalitesi için gerekliliklere uygunluk;
• 3) satın alma bütçesinin hazırlanması.
• 3. Tedarikin üretim, satış, depolama, nakliye ve tedarikçilerle entegrasyonu ve koordinasyonu görevleri:
• 1) MR kullanan departmanlarla yakın etkileşim, ilişkilerin geliştirilmesi, ihtiyaçlarını anlama;
• 2) ilgili taraflarla (tasarımcılar, teknoloji uzmanları, üretim işçileri, ultrason uzmanları, depo çalışanları, nakliye işçileri, vb.) Ürün çeşitliliği, hacimleri, şartları, fiyatları, kalite gereksinimleri, ambalajlama, kaplar ve diğer teslimat parametrelerinin tartışılması;
• 3) MT'nin tanıtımına dahil olan işletmenin bölümlerinin faaliyetlerinin tedarikçiden işletmedeki doğrudan kullanım yerine koordinasyonu;
• 4) tedarikçilerle ilişkilerin analizi, uzun vadeli işbirliğini organize etmek için tedarikçi seçimi, tedarikçilerle çalışma kurallarına uygunluk vb.

Tedarik organizasyonu, organizasyonun türüne ve büyüklüğüne bağlıdır. Küçük bir kuruluşta, tüm satın alımlardan bir kişi sorumlu olabilir. Orta ölçekli bir kuruluşun satın alma personeli, nakliye komisyoncuları, ambar çalışanları ve katiplerden oluşan bir departmanı olabilir. Büyük bir organizasyonda, satın alma işlemlerine yüzlerce kişi dahil olabilir ve büyük malzeme alımlarını koordine edebilir.

Satın alma departmanının çalışmalarını organize etmenin ana konuları:

• 1) Satın alma nasıl organize edilir: merkezi mi yoksa yerel olarak mı?
• 2) Satın alma departmanı hangi sorunları çözmeye yetkili olacak?
• 3) Satın alma departmanının durumu ne olacak, satın alma müdürü kime rapor verecek?
• 4) Satın alma departmanı içindeki organizasyon yapısı ve sorumlulukların dağılımı nasıl olacak?

Bölümleri coğrafi olarak birbirinden uzak olan kuruluşlar, bazı durumlarda, tedariki organize etmek için yerel seçeneklere başvurabilir. Ancak genellikle işletmenin tedariki, merkezi tedarikten yararlanmanıza olanak tanıyan tek bir departman tarafından organize edilir:

• · Çoğaltmanın ortadan kaldırılması;
• · İndirimler almanızı sağlayan tüm benzer veya benzer malzeme satın alımlarının birleştirilmesi;
• · Nakliye, depolama ve bakım maliyetlerini azaltmak için ilgili faaliyetlerin koordinasyonu;
• · Tedarikçilerle tek bir irtibat noktasının mevcudiyeti;
• · Nakliye, depolama ve bakım maliyetlerinin azaltılması;
• · Yönetim kontrolünü kolaylaştıran satın alma sorumluluğunun yoğunlaşması.

Ders soruları 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Bir sanayi kuruluşunun lojistik sistemindeki tedarik ve tedarik lojistiğinin rolü ve yeri Bir sanayi kuruluşunun tedarikinin içeriği ve özü Tedarik planlaması İşletmenin malzeme kaynaklarına olan ihtiyacının belirlenmesi Bir sanayide satın alma organizasyonu kurumsal Rekabetçi ticari satın alma yöntemleri Tedarikçilerle işbirliği İşletmenin alt bölümlerinin tedarik organizasyonu MTP Satın alma için yasal dayanak 2

Hiçbir işletme kendi kendine yeterli değildir Tüm kuruluşlar, diğer kuruluşlar tarafından sağlanan hammaddelere, tedariklere ve hizmetlere (örneğin, tesisler, ısı, ışık, iletişim, ofis ekipmanı vb.) Değişen derecelerde bağlıdır. Satın alma ve satın alma, her organizasyondaki ana işlevlerden biridir. 4

"Satın alma" ve "tedarik" terimlerinin birbiriyle ilişkisi Tedarik, işletmeye planlama döneminde üretim programını yerine getirmek için gerekli malzeme kaynaklarını minimum maliyetle sağlamayı amaçlayan bir faaliyettir. bu kaynakların daha fazla işlenmesi, yeniden satılması veya tüketilmesi amacıyla bu işlemlerin kontrolü ve düzenlenmesi.

"Satın alma" ve "tedarik" terimleri arasındaki ilişki Genel anlamda, "tedarik" terimi satın alma sürecini açıklar: ihtiyacın farkında olunması, bir tedarikçinin aranması ve seçilmesi, fiyat görüşmeleri, malların teslimatı ile ilgili olanlar gibi diğer koşullar. Başka bir deyişle, "satın alma" terimini kullanırken gerçek satın alma anlamına gelir. 6

"Satın alma" ve "tedarik" terimleri arasındaki ilişki "Satın alma" terimi daha geniş bir anlama sahiptir. Çeşitli satın alma türlerini (satın alma, kiralama, bir sözleşme kapsamında yürütme, vb.) Ve ilgili işlemleri (faaliyetler) içerebilir: tedarikçilerin seçimi, müzakere, koşulların müzakere edilmesi, nakliye, tedarikçilerin performansının izlenmesi, malzeme taşıma, tedarikçilerden alınan malların nakliyesi, depolanması, kabulü). 7

Tedarik lojistiği, malzeme ve teknik kaynaklara yönelik dahili üretim ihtiyaçlarını doğru zamanda, doğru biçimde ve rekabetçi bir fiyatla güvenilir, verimli ve kapsamlı bir şekilde karşılamak için tasarlanmış, tedarik zincirindeki (ağ) malzeme ve eşlik eden akışları organize etmek ve yönetmek için bir sistemdir. sekiz

Tedarik lojistiğinin amacı, gerekli hacim ve kalitede malzeme kaynaklarının doğru zamanda ve rekabetçi bir fiyatla güvenilir bir şekilde tedarik edilmesini garanti etmektir. Daha spesifik olarak, bir imalat işletmesi için tedarik lojistiğinin hedefleri, malları en uygun fiyata satın almaktır; yüksek bir envanter cirosu sağlamak; malların işletmeye teslimini garanti etmek; en kaliteli ürünü satın alın; güvenilir tedarikçilerle etkileşim; işlemlerden maksimum faydayı elde edin (örneğin, indirimler yoluyla); tedarik zincirindeki katılımcılarla ortaklıklar sürdürmek; malzeme kaynaklarının satın alınması için yapılan harcamaların toplam lojistik maliyetler içindeki payını azaltmak; işlem maliyetlerini rasyonelleştirin. on

Hedeflerinin uygulanmasını sağlayan birbiriyle ilişkili üç tedarik lojistiği görevi vardır; pazardaki iş süreçleriyle ilgili görevler (bunlar, malzeme kaynaklarının tedarikçileriyle rasyonel ekonomik ilişkiler kurmayı amaçlamaktadır); üretim iş süreciyle ilgili görevler (malzeme kaynaklarına olan ihtiyacın belirlenmesi, malzeme kaynaklarının rasyonelleştirilmesi, kaynakların korunması vb.); çevre ile etkileşim süreciyle ilgili görevler (pazarın, bireysel endüstrilerin ve altyapının genel gelişim seviyesini karakterize eden teknik ve teknolojik faktörlerin analizi; ulaşım, kargo elleçleme, bilgi ve telekomünikasyon teknolojilerinin gelişme seviyesi, vb.). on bir

Emtia dolaşım oranlarını düzenleme alanında tedarik lojistiğinin temel görevleri; tedarik - üretim fonksiyonel döngüsünde tedarik zincirinin ekonomik, organizasyonel ve yasal düzenlenmesi; malzeme ve teknik tedarik alışverişinde katılımcılar arasında ekonomik bağların oluşturulması; ürünlerin üreticiden tüketiciye hareketinin organizasyonu (doğrudan kanallar veya depolama siteleri aracılığıyla); envanterlerin oluşturulması ve düzenlenmesi; lojistik için malzeme temeli olarak depolama tesislerinin organizasyonu ve geliştirilmesi. 12

Lojistik tedarik, ne satın alınır sorusuna cevap vermelidir; ne kadar satın alınır; kimden alınır; hangi koşullar altında satın alınacağı. tedarik ile üretim ve satış arasında sistematik olarak nasıl bağlantı kurulacağı; Bir işletmenin faaliyetlerinin tedarikçilerle sistematik olarak nasıl ilişkilendirileceği. 13

Satın alma, iki ana nedenden ötürü, lojistiğin önemli bir işlevidir: 1) Üretim sürecinin verimliliği (kusur, arıza, aksama süresi, düşük maliyet), devlete ait işletmelerin kalitesi ve nihayetinde müşteri hizmetlerinin kalitesi, MR'ın fiyatına ve kalitesine, teslimatlarının zamanında olmasına bağlıdır; 2) Tedarik, işletmenin toplam maliyetlerinin önemli bir kısmını oluşturur (ortalama olarak yaklaşık% 60), bu nedenle bu alandaki küçük iyileştirmeler bile önemli faydalar sağlayabilir. on altı

İşletmenin üretim sürecini sağlamak için gerekli olan malzeme ve teknik kaynakların (MTR) konusu. Tedarik konuları, bir yandan tüketici (kural olarak bir imalat işletmesi), diğer yandan malzeme ve teknik kaynak tedarikçileri (üretim ve aracı yapıları). Tedarik nesneleri, maddi ve teknik kaynakların tüketicileridir.

"Maddi kaynaklar" kavramı Maddi kaynaklar, ekonomik bir işletmenin ürün üretmek, hizmet vermek ve iş yapmak için ekonomik faaliyetlerde kullanmak üzere satın aldığı çeşitli hammadde, malzeme, yakıt, enerji, bileşen ve yarı mamul türleridir. Bu, şirketin işletme sermayesinin bir parçasıdır. Şekil: 2. İşletme sermayesinin dolaşım süreci

Ham maddeler, henüz endüstriyel işlemden geçmemiş emek nesneleridir (cevher, yağ, odun, tahıl vb.). Malzemeler, endüstriyel işlemden geçmiş emek nesneleridir. Ana ve yardımcı olanlara ayrılırlar. Ana malzemeler, üretilen ürünlerin maddi temeli olarak hizmet eden emek nesneleridir. Yardımcı malzemeler, üretim sürecinin (yağlama yağları, vernikler vb.) Uygulanmasına katkıda bulunan emek nesneleridir. Endüstriyel işlemden geçmiş ve devamı gerektiren yarı mamul işçilik kalemleri. Montajı ve montajı sırasında tamamen bitmiş ürüne dahil olan işçilik bileşen parçaları (parçalar, yataklar, motorlar vb.). Yakıt ve enerji çeşitli yakıtlar, elektrik ve termal enerji

Arz fonksiyonları, doğaları gereği ticari ve teknolojik ve birincil ve ikincil rolleri itibariyle sınıflandırılır.

İşletmenin iç ve dış çevresinin ve maddi kaynakların pazarının çalışmasının planlanması; planlama döneminde işletmenin maddi kaynak ihtiyacını tahmin etmek ve belirlemek; tedarikçilerle optimal ekonomik ilişkilerin planlanması; üretim stoklarının optimizasyonu; ihtiyaçların planlanması ve malzemelerin lansmanından atölyelere kadar sınırların belirlenmesi; operasyonel tedarik yönetimi. 24

Gerekli ürünler hakkında bilgi toplama organizasyonu, fuarlara, sergilere, müzayedelere, ihalelere vb. Katılım; işletmenin ihtiyaçlarını kaynaklarda karşılayan tüm kaynakların analizi ve en uygun olanın seçimi; tedarikçilerin seçimi ve maddi kaynakların temini için onlarla sözleşmelerin yapılması; nakliye organizasyonları ile sözleşmelerin yapılması ve n maddi kaynağın işletmeye teslimi; emir oluşumu; kaynakların işletmeye tesliminin organizasyonu; malzeme kaynaklarını depolamak için depo tesislerinin organizasyonu; üretim programını yerine getirmek için gerekli malzeme kaynaklarına sahip atölyeler, şantiyeler ve işyerlerinin sağlanması. 25

Tedarikçilerin ve nakliye organizasyonlarının sözleşme yükümlülüklerinin yerine getirilmesi üzerinde kontrol; işletmede maddi kaynakların harcanması için; gelen maddi kaynakların kalitesi ve eksiksizliği üzerinde gelen kontrol; üretim stokları üzerinde kontrol; tedarikçilere ve nakliye organizasyonlarına talepte bulunmak: tedarik hizmetinin çalışmasının analizi ve verimliliğini artırmak için önlemlerin geliştirilmesi. 26

MOU'nun tedarik lojistiğinde “yap veya satın al” görevi, iki alternatif çözümden birini yapmaktır: Ø Kendi bileşen, hammadde ve malzeme üretimini organize etmek. Ø Bir aracıdan emtia kaynakları satın alın. 28

Dış alımların karlılığı veya kendi üretiminin karlılığı için koşullar Faydası Kendi üretiminin harici alımlarının faktörleri İhtiyaç yüksek istikrarlı ve yeterince büyük değil Gerekli kapasite yok Gerekli personel yok Bileşenlerin üretimi için başlangıç \u200b\u200bMR tedarikçileri mevcut (çeşit, kalite, fiyatlar vb.) Mevcut değil Nakliye tarifeleri düşük Kaliteye ek olarak Yukarıdaki faktörlerin analizi, satın alma ve kendi üretim maliyetlerini karşılaştırmak 29 gereklidir.

Tedarik şekilleri: Depo - ürünler ara ve dağıtım depo kompleksleri ve terminalleri aracılığıyla teslim edilir; Transit (doğrudan teslimatlar) - ürünlerin üreticiden doğrudan tüketiciye teslimi. Aynı zamanda, tüketici işletmesi ile malzeme kaynaklarının işletme üreticisi arasında doğrudan ekonomik bağlar kurulur 30

Tedarikin transit şekli, tedarikçi ve tüketici için aşağıdaki koşullar altında karlı olacaktır, satılan ürünlerin miktarı, doğrudan satış maliyetlerini telafi edecek kadar büyüktür; çok az tüketici var ve bunlar nispeten küçük bir alanda bulunuyor; ürünler son derece uzmanlaşmış hizmet gerektirir; teslim edilen her partinin hacmi bir kargo birimini (vagon, konteyner) doldurmak için yeterlidir; alıcı bir depo ve hizmet odası ağına sahiptir; alıcı ile derhal anlaşma gerektiren hızlı fiyat dalgalanmaları meydana gelir 33

Depo, nakliye, satın alma bölümlerinin tedarik altyapısı. Ayrı işletmelerin endüstriyel atıkların işlenmesi ve konteyner yönetimi için bölümleri de olabilir. 34

Tedarik yönetimi organizasyon biçimleri İki ana vardır: merkezi, ademi merkeziyetçi. Merkezi olmayan tedarikin avantajları: kullanıcı departmanın ihtiyaçlarını herkesten daha iyi bilir; malzeme kaynaklarına olan ihtiyacı daha hızlı karşılama yeteneği. Merkezi olmayan tedarikin dezavantajları: Operasyonel sorunları çözerken, çalışanlar bir bütün olarak organizasyondaki planlama değişikliklerini fark etmeyebilir; çalışanların yetersiz profesyonelliği ve tedarik fırsatlarını belirleme sorunları; hiçbir departman gümrük, nakliye, depolama, stok yönetimi, tedarik analizi vb. alanlarda fonksiyonel analizler yapacak kadar büyük değildir. 35

Tedarik planı, işletmenin planlama döneminde maddi kaynaklar, yakıt ve enerji ve üretim araçlarında (ekipman) ihtiyaçlarını doğrulayan ve memnuniyet kaynaklarını belirleyen bir dizi planlama ve muhasebe dokümanlarıdır. Başlangıç \u200b\u200btemeli, işletme gelişiminin stratejik planıdır, planlanandan önceki yıldaki kaynak tüketiminin elde edilen göstergeleri. Bir yıl, çeyrekler, aylar, ayni ve değer açısından derlenir. 38

Maddi kaynaklara olan ihtiyacı belirlemenin üç seviyesinin ayırt edilmesi tavsiye edilir: 1. seviye, işletmenin gelişimi için stratejik plan temelinde olası ihtiyacın belirlenmesidir; 2. seviye - işletmedeki tüm tüketilen malzeme kaynakları için bir yıla olan ihtiyacın belirlenmesi; 3. seviye - malzeme satın alma ve işletmeye teslimatı organize etmek için çeyrek, ay, gün için özel bir isimlendirmede malzeme kaynaklarına olan ihtiyacın operasyonel olarak belirlenmesi.

Satın alma planının iki şekli vardır, genişletilmiş isimlendirmedeki tedarik planı, malzeme kaynakları için toplam gereksinimi belirlemenize olanak tanır; Belirtilen isimlendirmede plan yapın (türlere, markalara, standart malzeme boyutlarına göre). Tedarikçilerle ilişkiler kurmaya ve sözleşmeler imzalamaya hizmet eder. 40

MTS planının geliştirilmesi için ilk veriler şunlardır: ürün çeşitliliği ve isimlendirmede planlanan üretim hacmi - mal piyasasının konjonktürü hakkında bilgi; - maddi kaynakların aşamalı tüketim oranları; - raporlama döneminde maddi kaynakların tüketiminin analizi; - planlama döneminin başında ve sonunda devam etmekte olan iş dengesinde değişiklik; - teknik ve organizasyonel gelişim planları, teknik yeniden teçhizat ve işletmenin yeniden inşası, sermaye inşaatı. MTS planı, ilgili malzeme kaynaklarının tedarikçileriyle sözleşmeler yapmak için temel oluşturur.

Tüketim oranı kavramı Malzemelerin tüketim oranı, kural olarak, üç bölümden oluşur: bitmiş üründeki malzemelerin yararlı içeriği, üretim sürecinde alınan atıklar, malzemelerin depolanması ve taşınmasıyla ilgili kayıplar. Her birinin payı, normun yapısını karakterize eder. bu parçalar

En genel haliyle, temel malzemelerin tüketim oranının bileşimi aşağıdaki formülle ifade edilebilir: H \u003d Pm + Otech-Oisp, (3) burada H, üretim birimi başına malzeme tüketim oranıdır; PM, bitmiş üründeki malzemenin yararlı içeriğidir; Otech - teknolojik atık; Oisp, teknolojik atıkların kullanılmış bir parçasıdır.

MTS planının göstergeleri 1. Ürünlerin üretimi için (üretim programı için). 2. Devam eden çalışmayı değiştirmek için. Pozitif (+) veya negatif () olabilir. 3. Onarım ve bakım ihtiyaçları için (REW). 4. Kendi başımıza sermaye inşaatı için. 5. Ar-Ge için. 6. Diğer ihtiyaçlar için. Malzeme kaynaklarına yönelik toplam talep (AAR), tüm talep türlerinin toplamı olarak tanımlanır. 44

MTS planlama aşamaları 1. Hazırlık. 2. Maddi kaynaklarda işletmenin ihtiyaçlarının belirlenmesi 3. Maddi kaynaklarda işletmenin ihtiyaçlarını karşılayacak kaynakların belirlenmesi 4. MTS bilançosunun geliştirilmesi. 45

1. Hazırlık aşaması Bir önceki dönem için fiili kaynak tüketiminin analizi dahil olmak üzere bir satın alma planı hazırlamak için ilk veriler oluşturulur, kaynak tüketim oranları ayarlanır, depodaki dengeler belirlenir ve kaynak stoklarının oranları ayarlanır. 46

3. Maddi kaynaklarda işletmenin ihtiyaçlarının karşılanmasına ilişkin kaynakların belirlenmesi İhtiyaçların karşılanma kaynakları şunları içerir: Planlama döneminin başında beklenen kaynak dengeleri; işletmenin iç rezervlerinin seferber edilmesi; maddi kaynakların tedariki. 47

Maddi kaynak stoklarının beklenen bakiyeleri aşağıdaki formülle belirlenir: OSn \u003d OSf + POS RAS, burada OSn, planlama döneminin başında beklenen stok bakiyesidir; Plan sırasında OSF fiili bakiyeleri; PIC, planlama döneminin başlangıcından önce malzemelerin alınması bekleniyordu; RAS, planlama döneminin başlamasından önce beklenen kaynak tüketimidir. Fiili bakiyelerle ilgili veriler, depodan veya malzeme kaynaklarının muhasebe sisteminden alınır. Beklenen makbuzlar yerine getirilmesi gereken sözleşmelerle belirlenir. Beklenen kaynak tüketimi, doğrudan sayma yöntemi ile belirlenir. 48

İç rezervlerin harekete geçirilmesi şunları içerir: malzeme kaynaklarının korunması, fazla stokların kullanımı, ikincil malzeme kaynakları, vb. Malzemelerin tedarik hacmi (ZAK) aşağıdakilere göre belirlenir: toplam malzeme talebi (OMC); planlama döneminin başındaki dengeler (OSn); planlama döneminin sonundaki bakiyeler (OCK); iç rezervlerin mobilizasyonu (MOB): ZAK \u003d OPM + OSK OSn MOB. 49

MTS bilançosunun geliştirilmesi Bilançonun harcama ve kaynak kısmı belirlenir. Dengenin harcama kısmı, işletmenin tüm ihtiyaçlarını maddi kaynaklarda içerir. Kaynak kısmı, işletmenin ihtiyaçlarının maddi kaynaklarda karşılanmasına yönelik kaynakları içerir. Dahili ve harici kapsama kaynaklarını düşünün. 50

Dış kaynaklar, imzalanan sözleşmelere uygun olarak tedarikçilerden malzeme alınmasıdır. İç kaynaklar: hammadde ve malzeme israfının azaltılması, hurda miktarının azaltılması, ikincil hammadde kullanımı, malzeme ve yarı mamul ürünlerin şirket içi üretimi, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin uygulanması sonucunda malzeme kaynaklarından tasarruf. 51

MTS bilançosunun yapısı MALZEME GEREKSİNİM KAYNAK 1. Üretim için 1. Malzemelerin dışarıdan satın alınması ve teslimi 2. Yeni ekipmanın tanıtımı için 2. Planlama döneminin başında devam eden malzemeler 3. Onarım ve bakım ihtiyaçları için 3. Planlanan başlama için beklenen dengeler dönem 4. Devam eden işlerin biriktirilmesinin oluşumu hakkında 4. İç kaynakların seferber edilmesi. Kaynakların dahili mobilizasyonu, kendi üretim atıklarının maksimum kullanımını, malzeme kaynaklarının yeniden kullanımını, daha az kıt olan malzemelerin ve uygun maliyetli ikame maddelerinin üretimine girişini, fazla malzeme stoklarının maksimum kullanımını içerir 5. Devir stoklarının oluşturulması için

Her bir malzeme türü için MTS dengesi aşağıdaki gibidir: OPM + OSK \u003d ZAK + OSn + MOB, burada OPM, malzemelere olan toplam ihtiyaçtır; İç rezervlerin MOB seferberliği. Sol taraf bakiyenin harcama tarafı, Sağ taraf ise bakiyenin kaynak tarafıdır. 53

Tüketim ihtiyacı, işletmenin kendisine atanan tüm görevleri tamamlamak için ihtiyaç duyduğu malzeme miktarını belirler. İthalat ihtiyacı, işletmenin dış kaynaklardan ne kadar malzeme alması gerektiğini gösterir. Mevcut stokların muhasebesine bağlı olarak, malzemeler için brüt ve net gereksinimler arasında bir ayrım yapılır. Brüt talep, ürünlerin üretimi, ekipmanın onarımı ve bakımı, numunelerin yapılması ve deneylerin yapılması için gerekli malzemeleri ve bir güvenlik stoğunu içeren planlama dönemi için bir taleptir. Net talep, planlama dönemi için malzeme talebinden şirketin depolarındaki ve nakliye halindeki mevcut stoktan çıkarılmasıdır.

Malzeme kaynaklarına olan ihtiyacı belirleme yöntemlerinin sınıflandırılması. İhtiyacı belirleme yöntemleri Belirleyici hesaplama yöntemleri Analitik yöntem Stokastik yöntemler Sentetik yöntem Ortalama değerlerin yaklaştırılması Analoglarla tahmin Üstel düzeltme yöntemi Öznel tahmin Sezgi ile değerlendirme Regresyon analizi

Yöntem karakteristikleri Analitik yöntem - hesaplama ekipmanın, ürünün, toplam talebin özelliklerinden yukarıdan aşağıya hiyerarşi seviyeleri boyunca gerçekleştirilir. Sentetik yöntem - hesaplama, her bir malzeme ve ekipman grubu için hiyerarşinin ayrı seviyelerinde gerçekleştirilir. Ortalama değerlerin yaklaşımı - MR gereksinimlerinin sabit bir ortalama değerle zaman aralıkları içinde dalgalandığı durumlarda kullanılır. Regresyon analizi - MR tüketimindeki bilinen eğilimlerin gelecek dönemi için ekstrapolasyon.

Yöntemlerin açıklaması (Devam) Üstel yumuşatma yöntemi - MR için talebi değiştirme süreci, belirli düzey tahmin anından uzaklaştıkça ağırlıkları azalan bir dizi dinamiğin denklemlerine dayanılarak tahmin edilir: Hesaplamaya sabit bir düzleştirme faktörü "a" eklenir; Tahmin hatasını "min" e düşürmek için "a" değeri seçilir; Y0'ın bazı başlangıç \u200b\u200bkoşullarını karakterize eden bir değer olduğu tahmin denklemi

Geçmiş dönem göstergelerine dayalı olarak geleceğin gelişimini belirleyen kaynak ihtiyacını belirlemek için stokastik yöntem. Bu kaçınılmaz hatalara yol açar, bu nedenle, öngörücü hesaplamalar malzeme kaynaklarına olan ihtiyacı belirlemek için bir temel olarak kullanılmalı ve satış ve tedarik piyasalarının durumu ile uzmanların bilgi ve deneyimlerinden kaynaklanan ampirik tahminlerle desteklenmelidir. Malzeme kaynaklarına olan ihtiyacın stokastik yöntemlerle belirlenmesi için hesaplama prosedürü aşağıda verilmiştir. Adım 1. Tüketim modelinin türünün belirlenmesi - sabit, orantılı artış veya azalma, mevsimsel.

Adım 2. Talebin stokastik tespiti, ortalama değerlerin yaklaşıklığı, üstel yumuşatma, vb. İçin yöntemlerin seçimi. Kullanılan modelin yeterliliğinin değerlendirilmesi. Adım 3. Maddi kaynaklara olan talebin tahmin değerlerinin belirlenmesi.

Kaynak ihtiyacını belirlemek, ürünlerin planlanan çıktılarına veya fiziksel iş hacmine ve malzeme kaynaklarının tüketim oranlarına dayalı olarak malzeme kaynaklarına olan ihtiyacın belirlenmesi için belirleyici yöntem. Belirleyici yaklaşımla ürünlerin üretimi için malzeme kaynaklarına olan ihtiyacın hesaplanması, kural olarak doğrudan sayma yöntemine dayanmaktadır. Doğrudan sayma yöntemi, hammadde, temel malzemeler, satın alınan yarı mamul ürünler (bileşenler dahil), yardımcı malzemeler, yakıt ve enerji talebini belirlemek için kullanılır. Yöntem, üretim hacmi göstergelerinin (yapılan iş) ve üretim birimi (iş) başına malzeme kaynaklarının tüketim oranlarının kullanımına dayanmaktadır. Doğrudan sayma yönteminin çeşitleri, bireysel ve ayrıntılı yöntemlerdir, analoglara veya tipik temsilcilere dayalı ihtiyaçları belirleme yöntemidir.

Parça parça yöntemi, ürünlerin üretimi için malzeme kaynakları tüketiminin parça parça hesaplama oranlarının kullanımına dayanmaktadır: (4) burada P, malzeme için toplam ihtiyaçtır; Ni, ürünün tüketim oranıdır; Pi, belirli bir ürünün planlama döneminde üretilmesine yönelik programdır, n, üretiminde bu malzemenin tüketildiği ürün türlerinin sayısıdır.

Ayrıntılı yöntem, ürünlerin üretimi için ayrıntılı hesaplanmış malzeme kaynak tüketim oranlarının kullanımına dayanmaktadır: (5) burada Нд bir parça için tüketim oranıdır; Пд - planlama döneminde bir parçanın üretimi için program; n, belirli bir malzemeden üretilen parça türlerinin sayısıdır.

Analoji yöntemi, benzer ürünlerin üretimi için bilinen malzeme kaynak tüketim oranlarının belirli bir düzeltme ile kullanılmasını sağlar (istenen malzeme kaynakları türü için hesaplama oranlarının yokluğunda): (6) burada Nai, temel bir ürünün (analog) üretimi için malzeme tüketim oranıdır; P - bu ürünün üretimi için program; K, belirli bir ürünün üretiminde bir analoga kıyasla malzeme tüketiminin özelliklerini hesaba katan bir katsayıdır. Kabaca, katsayı bu ürünün ağırlığının baz ürünün ağırlığına oranı olarak belirlenir.

Tipik temsilciler için hesaplama yöntemi, üretilen ürünlerin tipik bir temsilcisinin üretimi için tüketim oranlarının kullanılmasını sağlar. Bu yöntem, üretim için planlanan aynı türden geniş bir ürün yelpazesinde uygulanmaktadır: (7) Htyp, tipik bir temsilcinin üretimi için malzeme tüketim oranıdır; Pbsch - bu grubun ürünlerinin genel üretim programı.

Bir dizi endüstride, ürünler, her bir bileşenin toplam hammadde miktarındaki ağırlığını gösteren, geliştirilmiş tariflere göre çeşitli hammadde ve malzemelerden yapılır. Formülasyonların geliştirilmesi, önceden belirlenmiş teknik özelliklere ve belirli bir kaliteye sahip ürünlerin elde edilmesini mümkün kılar. Tarifler, demir ve demir dışı metallerin dökümlerinin imalatında, inşaat malzemeleri endüstrisinde ve gıda endüstrisinde demir ve demir dışı metalurjide geliştirilmiştir. Tariflere duyulan ihtiyacın hesaplanması, ürünlerin planlanan çıktısı için gerekli tüm malzemelerin (atık ve kayıpları hesaba katarak) belirlenmesini ve ardından her bir malzemeye olan ihtiyacın spesifik ağırlığına göre belirlenmesini içerir: (8) burada Рgot, bitmiş ürünlere olan ihtiyaçtır; B, ürünün bir kısmının kaba ağırlığıdır; P - uygulama planını yerine getirmek için parçaların üretimi için program; n, bir tarifin karışımından yapılan ürün adlarının sayısıdır;

(9) Rothp, teknolojik süreçteki kayıpları hesaba katarak üretime bırakılması gereken toplam malzeme miktarı olduğunda; Cob, teknolojik sürecin tüm aşamalarında kayıpları hesaba katan, bitmiş ürün veriminin ayrılmaz katsayısıdır; (10) her bir malzeme için ihtiyaç olan Рм; Kud - Bir tarife göre bir ürünün üretimi için toplam bileşimdeki her malzemenin özgül ağırlığı.

Kimya endüstrisi dallarında, hammadde ve malzeme ihtiyacını hesaplamak için kimyasal reaksiyon formüllerini, malzemelerin ve bitmiş ürünlerin moleküler ağırlıklarını, başlangıç \u200b\u200bmalzemesindeki ve bitmiş üründeki saf maddelerin içeriğini, teknolojik süreçte malzeme kaybına ilişkin verileri kullanırlar. Mm'nin malzemenin (ham madde) moleküler ağırlığı olduğu x ve m ve c ve xreak ts ve (11) formüllerine dayanarak; Mt, bitmiş ürünün moleküler ağırlığıdır; Km - bitmiş üründeki saf madde içeriği,%; Km, kaynak malzemedeki saf maddenin içeriğidir,%; Kp - mamul ürünlerin üretimine sürecinde zararları toplamı.

Dinamik katsayılar yöntemi (istatistiksel yöntem), işletme tarafından üretim planındaki (yapı ve hacimlerdeki) değişikliklerin yanı sıra yeni ekipman ve teknoloji kullanımına bağlı olarak kaynakların tüketim oranlarını dikkate alarak, geçmiş dönemde maddi kaynakların fiili tüketimine ilişkin verilerin kullanımına dayanır ve üretim organizasyonunu iyileştirir: ( 12) nerede Рф - önceki dönem için gerçek malzeme tüketimi; Iп - üretim programındaki değişikliklerin endeksi; Iн - planlama döneminde malzeme tüketim oranlarındaki değişim endeksi.

Devam eden işi yenilemek için malzeme ihtiyacı, üretim döngüsünün süresi ve planlanan üretim çıktısı dikkate alınarak hesaplanır: (14) burada Devam Eden Çalışma, planlama döneminin sonunda devam etmekte olan işin hacmidir; NZPozh - dönemin başında devam etmekte olan beklenen iş hacmi (beklenen bakiye); Ni - ürün için malzeme tüketim oranı (kısım); n, ürün adı (parça) sayısıdır.

Devam eden münferit parça ve montajların sayısı hakkında veri varsa, değişimi için malzeme ihtiyacı ayrıntılı standartlara göre belirlenir ve işletme bu tür verilere sahip değilse, bu tür malzeme kaynaklarının 1.000 ruble başına tüketim oranlarının konsolide göstergelerine göre belirlenir. devam eden çalışma. Bu durumda, devam eden çalışma miktarının ayarlandığı bir katsayı kullanılır: (14) burada Devam Eden Çalışma, Devam Eden Çalışma - planlama döneminin sonunda ve başında devam eden iş miktarı; P - pazarlanabilir ürünlerin piyasaya sürülmesi için program.

İşletmenin onarım ve bakım ihtiyaçları için ağırlıklı olarak yardımcı malzemeler, yakıt ve elektrik kullanılmaktadır. Hesaplamaları için, bu malzemenin tüketimini en çok yansıtan bir muhasebe birimi seçilir: - makine saati (yağlayıcıların ve temizlik malzemelerinin tüketimi için); - erkek vardiyası (tulum, özel ayakkabı tüketimi için); - (kaplar ve ambalaj malzemeleri tüketimi için) satılan ürün birimi; - kurum içi taşımacılığın iş hacmi (yakıt ve yağlama maddeleri, onarım malzemeleri tüketimi için).

Planlanan dönem için yağlayıcı ihtiyacı, tüketiminin özellikleri dikkate alınarak hesaplanır: (15) burada Pcm gerekli yağlayıcı miktarıdır; H, bu ekipmanın 1 makine saatlik çalışması başına yağlayıcı tüketim oranıdır, kg; H - çalışan ekipmanın sayısı; T, işletmenin yıllık planlanan çalışma günü sayısıdır; K, ekipman değiştirme katsayısıdır; D, iş vardiyasının süresidir, h.

Makine mühendisliği işletmelerinde, hesaplama, bir onarım birimi başına malzeme tüketimi oranlarına ve onarım karmaşıklığı birimlerinde ifade edilen onarım işi miktarına dayanmaktadır: (16) teftiş ve revizyon bakımı için malzeme tüketimini hesaba katan katsayı burada; Нк - ekipmanın revizyonu sırasında bir onarım birimi başına malzeme tüketim oranları; R 1, R2, R3 sırasıyla büyük, orta ve küçük onarımlara tabi teçhizatın onarım birimlerinin toplamı; orta ve büyük onarımlar sırasında malzeme tüketim oranı arasındaki oranı karakterize eden katsayı; - küçük ve büyük onarımlar için malzeme tüketim oranı arasındaki oranı ifade eden katsayı.

Doğal birimlerde planlama dönemi için binaların onarımı için malzeme ihtiyacı, malzeme maliyetlerinin toplam onarım işi maliyetindeki payına ve aşağıdaki formüle göre harcamalarının yapısına göre belirlenir: (17) burada Q onarım işi miktarıdır, ruble. ; Akıl - onarım işlerinde malzeme maliyetlerinin oranı,%; Km - bu malzemenin toplam malzeme maliyetlerindeki payı,%; P, bir malzeme biriminin planlanan fiyatı, ruble. Maddi kaynaklara olan ihtiyacı hesaplama yönteminin seçimi, kaynakların kendilerinin özellikleri, tüketim koşulları ve ilgili hesaplamaları yapmak için gerekli verilerin mevcudiyeti ile belirlenir.

Ekipman ihtiyacı, eski ekipmanı değiştirme ihtiyacı; üretimin genişletilmesi; yeni teknolojilerin tanıtımı. Ekipman için toplam talep şunlara göre belirlenir: planlanan dönemdeki iş miktarı; üretim birimi başına ekipman çalışma saatleri; genel çalışma süresi fonu. 77

Tedarik iş sürecinin teknolojisi Bir tedarik planının geliştirilmesi, üretim lojistiğinin planlanmasının ayrılmaz bir parçasıdır. Bu plan, malzeme kaynaklarının rasyonel satın alınması için gereklidir, böylece üretim bunları gerektiği gibi alır. Malzeme kaynaklarını akılcı bir şekilde satın almak, onları doğru kalitede, doğru miktarda, doğru zamanda, güvenilir bir tedarikçiden ve uygun bir fiyata satın almak anlamına gelir.

Satın alma sürecinin aşamaları 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Hammadde ve malzemelerin pazar araştırması (tedarikçiler), işletmenin belirli mal tedariklerine olan ihtiyacının belirlenmesi ve teklif seçiminin analizi Şirket için tedarikçi Malzeme talebine uygun olarak potansiyel tedarikçilere talep gönderme Potansiyel tedarikçilerden teklif alma Sipariş verme Sipariş için ödeme yükümlülüklerinin yerine getirilmesi Sözleşme şartlarının yerine getirilmesi Kontrol Mal girişi Malzeme girişi kontrol faturaları Tedarikçi yönetimi 80

1. Hammaddelerin pazar araştırması (tedarikçiler) ve ayrıntılı piyasa bilgilerinin düzenli olarak toplanması ve değerlendirilmesi; piyasa kapasitesinin belirlenmesi: satın alımların optimizasyonu. Araştırma sonucu: a) fiyatlar hakkında bilgi; b) olası teslimat süreleri hakkında bilgi; c) nakliye masrafları hakkında bilgi; d) maliyetlerin optimal kombinasyonu; e) belirli tedarikçilerin tanımlanması. 81

Bir tedarik stratejisi geliştirirken, kendi üretim maliyetini tedarikçinin fiyatı ile karşılaştırmanız ve elde edilen sonuçları bir tablo şeklinde sunmanız tavsiye edilir. Kendi üretim maliyetinin tüketilen kaynakların satın alma fiyatı ile karşılaştırılması İsim Malzeme kaynak sayısı Tedarikçi Teslimat dahil fiyat ve Kendi üretim maliyeti Mutlak sapma

3. Uygulamaların taslağı ve analizi. Malzeme alımı ile ilgili başvurular, işletmenin fonksiyonel bölümlerinin ilgili çalışanları tarafından hazırlanır. Başvurular, işletmenin ne tür ve ne kadar malzemeye ihtiyacı olduğu, bunların ne zaman teslim alınması gerektiği ve başvuruyu kimin yaptığı hakkında bilgileri içerir. Satın alma talepleri, alınması için beklenen malzeme miktarlarının kendileri için gerçek gereksinimlerin önünde olacağı şekilde tasarlanmıştır. 83

Uygulamaların analizi Analiz sürecinde aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir. Daha ucuz malzemeler üretim ihtiyaçlarını karşılayabilir mi? Bu ihtiyaçlar haklı mı? Onlardan vazgeçemez miyiz? Diğer malzeme türleri bu ihtiyaçları karşılayabilir mi? Üretilen ürünlerin tasarımını basitleştirmek mümkün müdür? Tedarikçi, ürünün geliştirilmesine tüketici ile birlikte katılarak veya alınan özellikleri analiz ederek malzemelerin fiyatını düşürebilir mi? Tedarik hizmetinin kendisi, uygulamalarda belirtilen malzemeleri değiştirme hakkına sahip değildir. 84

Satın alınan malların fiyatının analizi Fiyat analizi türleri: tüm aşamalarda fiyat analizi - ürünün ortaya çıkmasından tüketiciye teslimine kadar (net fiyat, tedarik maliyetleri dahil olmak üzere ürün kalem hesaplamayla belirlenir); gerçekleştirilen iş ve hizmetlerin toplam maliyetine dayalı olarak hesaplanan fiyatın analizi (burada, kontrol, depolama ve finansman maliyetleri ek olarak dikkate alınır); ürünün faydasına dayalı fiyat analizi (sübjektif değerlendirme kriterlerine dayalı olarak, belirli bir ürün veya hizmetin piyasada ne kadara mal olabileceği belirlenir); 85

Satın alınan malların fiyatının analizi Fiyat analizi türleri: bir zaman dilimindeki fiyat analizi (kullanılan hammaddelerdeki, maliyetlerdeki, pazar ilişkilerindeki vb. Değişiklikler dikkate alınarak eski ve yeni ticari teklifler karşılaştırılır); üretim birimi başına birincil maliyetlere dayalı fiyat analizi: hareketli fiyatlar kullanarak fiyat analizi (esas olarak kendiliğinden fiyat değişiklikleri olan uzun vadeli sözleşmelerin geliştirilmesinde kullanılır); açık verilere dayalı fiyat analizi (döviz kurları, döviz kurları, gümrük istatistikleri vb.). 86

Nakliye maliyetlerinin analizi ve en aza indirilmesi; nakliye mesafesi; ulaşım türü; teslimat hızı; bir sürü mal; paketlenme şekilleri; karışık mesajlar durumunda aşırı yükleme yöntemleri. 87

4. Bir şirket için tedarikçi seçmek Tedarikçileri seçmek, üretim ritmi ve nihayetinde şirketin müşterileri nezdindeki karlılığı ve itibarı büyük ölçüde onlara bağlı olduğundan, zor ve sorumlu bir iştir. Ürün yelpazesini, faaliyet kapsamını veya stratejisini değiştiren yeni firmalar veya firmalar için seçim problemi en ciddidir. Satın alma ile karşı karşıya kalan görev ne kadar yeniyse ve ürün ne kadar karmaşık ve pahalıysa, nitelikli tedarikçiler bulmak o kadar uzun sürer. 88

- malzeme ve ekipman pazarının mevcut durumu; - piyasa yapısı ve organizasyonu; - değişim dinamikleri; - pazardaki değişikliklerin tahminleri Bilmeniz gerekenler: - maliyetler - güvenilirlik - ödeme koşulları - isimlendirmenin eksiksizliği, vb. Değerlendirme kriterleri: Çözümler: Tedarikçilerin seçimi, tedarik lojistiğinin ana görevidir. Yazılı Müzakereler Seçimi Optimizasyon Modelleri 89

Tedarikçi seçiminin aşamaları 1. Tedarikçiler için gereksinimlerin belirlenmesi (değerlendirme göstergeleri) 2. Potansiyel tedarikçilerin araştırılması ve onlar hakkında bilgi 3. Potansiyel tedarikçilerin değerlendirilmesi ve analizi 4. Tedarikçi hakkında karar verilmesi 90

Tedarikçilerin seçimi için kriterler Ana mal kalitesi fiyat teslimat güvenilirliği Tedarikçi ile tüketici arasındaki ek mesafe; mevcut ve acil durum emirlerinin yerine getirilme şartları; yedek kapasitelerin mevcudiyeti; tedarikçide kalite yönetimi organizasyonu; tedarikçinin psikolojik iklimi (grev olasılığı); tedarik edilen ekipmanın ömrü boyunca yedek parça tedarikini sağlama yeteneği; tedarikçinin mali durumu, kredibilitesi vb. 91

Potansiyel bir tedarikçiyi değerlendirmede kullanılan kriter grupları teknik, organizasyonel, ekonomik ve psikolojiktir. 92

Bilgi seçiminde kurallar: 1) kendisine sağlanan bilginin hacmi ve derinliği ne olursa olsun, tek bir bilgi kaynağıyla sınırlandırılamaz; 2) Kullanılan kaynaklardan en az biri bağımsız olmalı, yani kendilerine sağlanan bilgilerin kullanılmasının olası sonuçlarıyla ilgilenmemelidir; 3) Tedarikçinin nihai seçimi karar verici tarafından yapılır. 98

Tedarikçileri değerlendirme yöntemleri Maliyet katsayısı Baskın özellikler Tercih kategorileri Derecelendirme faktörü değerlendirmesi 99

Maliyet faktörü yöntemi Bu yöntem bazen "maliyetlendirme yöntemi" veya "görev yöntemi" olarak adlandırılır. İncelenen tüm tedarik süreci birkaç olası seçeneğe (görevlere) bölünmüştür ve her biri için tüm maliyetler ve gelirler dikkatlice hesaplanır. Bunun bir sonucu olarak, veri çözümlerinin (görevler) karşılaştırılması ve seçimi için elde edilir. Her tedarikçi için olası tüm maliyetler ve gelirler hesaplanır (lojistik riskler dikkate alınarak). 100

Baskın özellikler yöntemi Yöntem, seçilen bir parametreye (kriterlere) odaklanmayı içerir. Bu parametre şunlar olabilir: en düşük fiyat, en iyi kalite, en büyük güveni uyandıran teslimat programı, vb. Bu yöntemin avantajı basitliktir ve dezavantajı diğer faktörleri - seçim kriterlerini göz ardı etmektir. 102

Bir tedarikçiyi değerlendirmek için bir tedarikçiyi değerlendirmek için bir yöntem seçimi de dahil olmak üzere tercih kategorileri yöntemi, firmanın birçok bölümünden gelen bilgilere bağlıdır. Mühendislik hizmetleri, tedarikçinin yüksek teknoloji ürünleri üretme kabiliyetine ilişkin değerlendirmelerini verir ve kalitesini yetkin bir şekilde değerlendirebilir. Kontrol odası, satın alınan malzeme kaynaklarının teslim süresi hakkında rapor verir. Üretim departmanları - üretim sürecinde malzeme kaynaklarının basitliği ve kullanım kolaylığı hakkında. Bu yöntem, pek çok kaynaktan kapsamlı ve çeşitli bilgilerin mevcudiyetini ima eder, bu da her bir faktörün diğerleriyle eşit bir temelde değerlendirilmesine izin verirken, şirket için belki de bazı faktörler, örneğin, ürünlerin üretim sürecinde kullanım kolaylığı gibi, kilit önemdedir 103

Derecelendirme yöntemi En yaygın tedarikçi seçim yöntemi derecelendirme yöntemidir. Bir tedarikçinin seçilmesi için ana kriterler seçilir, ardından tedarik hizmeti çalışanları veya çekici uzmanlar bir uzman yöntemiyle önemlerini belirler.Her bir kriterin derecelendirme değeri, kriterin özgül ağırlığı bu tedarikçi için uzman puan değerlendirmesiyle (örneğin, 10 puanlık bir sistemle) çarpılarak hesaplanır. Ardından, elde edilen derecelendirme değerleri tüm kriterler için toplanır ve belirli bir tedarikçi için nihai derecelendirme elde edilir. 104

Derecelendirme yöntemini kullanan bir tedarikçinin değerlendirmesine bir örnek Bir göstergenin ağırlığı Değerlendirme (5 puanlık bir ölçekte) Değerlendirmeye göre bir göstergenin ağırlığının ürünü Teslimatın güvenilirliği 80 4320 Fiyat 75 3225 Malların kalitesi 70 5350 Ödeme koşulları 60 3180 Planlanmamış teslimat olasılığı 50 5250 Tedarikçinin mali durumu 20 4 80 1405 Tedarikçi Değerlendirme Puanı Toplam 105

Puan cinsinden bir gösterge ölçeği örneği Tedarikçi derecelendirme göstergesi 5 puan 4 puan 3 puan 2 puan 1 puan Fiyat Ortalamanın altında, ortalamanın üzerinde, ortalamadan fazla değil,% 5'ten fazla Kurşun zamanı Düşük Ortalamanın üzerinde ortalamanın üzerinde ortalamada% 10'dan fazla 106

Tedarikçilerle seçim ve etkileşim için yönergeler 1. Sizinle çalışmakla en çok ilgilenen tedarikçileri dikkatlice seçin, bunların gelişim yönü sizin gelişiminizle çakışır. 2. Aralarından bir veya iki stratejik ortak seçin. 3. İhtiyaçlarınızın maksimum karşılanmasını talep edin. tüm güçlerini kullanın. 4. Başka biri size daha iyi bir fiyat verdiyse, tedarikçiyi değiştirmemelisiniz. Gerekirse tedarikçilerinizle fiyatları görüşün - neredeyse her biri size ihtiyacınız olan köpüğü sağlayabilir. 5. Bir tedarikçiyle çok ilgileniyorsanız, onun için önemli olan onunla yarı yolda tanışmak mantıklıdır. 6. Tedarikçileri, ancak onlardan ve sizin tarafınızdan birlikte çalışmak için ilgide nesnel ve anlaşılır bir azalma varsa değiştirin. 107

5. Materyal başvurusuna uygun olarak potansiyel tedarikçilere talep gönderme 1. Seçilmiş iletişim araçlarını (geleneksel posta, faks, e-posta, müşteri temsilcisi tarafından kişisel teslimat) kullanarak potansiyel tedarikçilerle yazışmaların düzenlenmesi veya yenilenmesi. 2. Materyal başvurusuna göre talebin hazırlanması ve yürütülmesi. Satın alma departmanı, tedarikçiye gerekli miktar ve teslimat süresi talep formunun ilgili maddelerinde belirtilen malzeme temini için bir talep hazırlar. Buna göre hazırlanan ve yürütülen bir talep, satın alma departmanı başkanı ile koordine edilir ve gerekirse düzeltmeler yapılır. 3. Materyal için talep gönderme. Seçilmiş iletişim araçları kullanılarak potansiyel tedarikçilere hazırlanmış ve uygun şekilde yürütülen bir malzeme talebi gönderilir. 4. Olası tedarikçilere soru gönderme kaydı. Talebin gönderilmesine ilişkin kayıtlara (gönderildiğinde yapılan) ve alındığını teyit eden belgelerden alınan bilgilere dayanarak kayıt formlarında gerekli kayıtlar yapılır. 108

6. Potansiyel tedarikçilerden tekliflerin alınması Potansiyel tedarikçilerden ticari tekliflerin alınması üzerine, bunların kayıtları belirlenen prosedüre göre yapılır. Olası tedarikçilerin fiyatları ve teslimat şartları her talep için belirlenir. Kayıtlı teklifler için karşılaştırmalı bir fiyatlar ve teslimat koşulları listesi derlenebilir. Muhtemel tedarikçilerden alınan kayıtlı ve üzerinde anlaşmaya varılan ticari teklifler için karşılaştırmalı bir fiyat listesi ve teslimat şartları temelinde, şu anda onlarla uzun vadeli sözleşmeye dayalı ilişkilerin varlığı veya yokluğu ve ayrıca olası bir tedarikçi hakkında ek bilgiler temelinde en uygun olanlar seçilir. Olası tedarikçilerden alınan ticari teklifler hakkında herhangi bir sorunuz varsa, açıklama veya ek bilgi gerektiren maddeler üzerinde bir anlaşma yapılır. 109

Tedarikçilerden teklif alma yöntemleri 1) rekabetçi teklif verme; 2) Tedarikçiler ve tüketiciler arasında yazılı görüşmeler Büyük bir meblağ karşılığında hammadde, malzeme ve bileşen satın almanın planlanması veya tedarikçi ile tüketici arasında uzun vadeli ilişkiler kurulması planlanması durumunda rekabetçi ihaleler (ihaleler) yapılır. Rekabetçi teklif vermenin kazananı, yeterlilik şartlarını karşılayan en avantajlı ihale teklifini sunan katılımcıdır. 110

7. Sipariş verme Sipariş hazırlama. Bir malzeme için sipariş hazırlarken, pozisyonları sipariş kimlik numarasını, siparişin gönderilme tarihini, sipariş edilen malzemenin veya malzeme grubunun tanımlayıcısını, sipariş edilen malzeme veya malzeme grubunun kısa bir açıklamasını ve seçilen teslimat koşullarını içermelidir. Kalemler malzeme talebine ve seçilen teklife göre belirlenir. Tedarikçi ile uzun vadeli sözleşmeleri kontrol edin. Bu aşamada, seçilen tedarikçi ile uzun vadeli işbirliğine yönelik sözleşmelerin varlığı kontrol edilir. Daha önce imzalanmış bir anlaşmanın olmaması veya geçerliliğinin sona ermesi durumunda, sonuçlandırma veya yenileme prosedürü buna göre gerçekleştirilir. Bir tedarikçiyle bir sözleşmenin kaydı veya uzatılması. Bu aşamada, tedarikçi ile bir sözleşmenin olmaması veya geçerliliğinin sona ermesi durumunda, sonuçlandırılması veya uzatılması için prosedür gerçekleştirilir.

7. Sipariş verme. Ödeme. Verilen sipariş kararlaştırılır ve herhangi bir yanlışlık olması durumunda yeniden hazırlanıp verilir. Siparişin seçilen tedarikçiye gönderilmesi. Buna göre hazırlanan, yürütülen ve koordine edilen bir sipariş, tercih edilen iletişim kanalı kullanılarak seçilen tedarikçiye gönderilir. Sipariş gönderme kaydı. Sipariş tedarikçiye gönderildiğinde, uygun kayıt defterine bir not tutulur. Sipariş, tedarikçiyle malzemenin tüketicisi arasında bir sözleşme yapılmasıyla belgelenir.

8. Sipariş için ödeme yükümlülüklerinin yerine getirilmesi Bir fatura veya faturanın alınması (ithalat üzerine). Gönderilen siparişe göre, tedarikçiden satın alma prosedürünün yürütülmesi için koşulları tanımlayan bir fatura (fatura) alınması gerekir. Aşağıdaki veriler belge kalemlerinde belirtilmelidir: faturanın kimlik numarası (fatura), sevk tarihi, sipariş edilen malzemenin veya malzeme grubunun tanımlayıcısı, malzeme miktarı, ödeme ayrıntılarını gösteren sözleşmeye göre ödeme koşulları, ödeme para biriminin tanımlayıcısı. Alınan faturanın mutabakatı (fatura). Alınan fatura (fatura) ile ilgili herhangi bir soru olması durumunda tedarikçi ile mutabakata varılır ve gerekirse sipariş kalemleri değiştirilebilir ve mükerrer fatura (fatura) gönderilmesi talebi yapılır. Sipariş için ödeme yapma yükümlülüklerinin yerine getirilmesi. Bu aşamada sipariş için ödeme yükümlülüğü fatura (fatura) ve sözleşme şartlarına uygun olarak yerine getirilir. 113

8. Sipariş için ödeme yükümlülüğünün yerine getirilmesi Ödeme yükümlülüklerinin yerine getirildiğine dair bildirim gönderilmesi. Ödeme yükümlülükleri yerine getirilir getirilmez müşteri, seçilen iletişim araçlarını kullanarak, sözleşme kapsamındaki ödeme yükümlülüklerinin yerine getirildiğine dair bir bildirim göndererek tedarikçiyi bu konuda bilgilendirir. Sevkiyata hazır olma bildiriminin alınması. Tedarikçi, müşterinin sözleşme gereği ödeme yükümlülüklerini yerine getirdiğine dair bir bildirim aldıktan sonra, sözleşme kapsamındaki teslimat şartlarına uygun olarak sevkiyata hazır olduğu zamanı (malzeme tedarikini) belirten bir bildirim göndererek, kendi adına ödeme yükümlülüklerinin yerine getirildiğini teyit eder. 114

9. Sözleşme şartlarının yerine getirildiğinin izlenmesi Teslimat sürecinde kargonun (malzemenin) yerini takip etmek. Bu aşamada müşterinin firmasının satın alma departmanından yüklenici, sözleşmeye göre kargonun (malzemenin) nihai varış noktasına kadar teslimi sırasında yerini ve durumunu kontrol eder. Müşteri, malzemenin tedarikçinin deposundan gönderildiğine dair bir bildirim aldıktan sonra inceleme başlar. Yüklenici, sözleşme kapsamındaki kontrol tarihlerinden tüm sapmaları ve hüküm ve koşullarının ihlaline ilişkin tüm gerçekleri kaydeder. Aynı zamanda, malzemelerin teslimat çizelgelerini ve üretim çizelgelerinin ilgili açıklamalarını ayarlamak mümkündür. Sözleşmeye uygun olarak teslimat koşulları kapsamında kontrol tarihlerinden sapmaların kaydı. Sözleşmeye göre kontrol tarihlerinden sapmalar ve müşterinin şirketinin satın alma departmanından yüklenici tarafından not edilen hüküm ve koşulların ihlaline dair gerçekler, tedarikçiye olası başka talepler için malzeme olarak hizmet etmek için uygun şekilde kaydedilir.

10. Malzeme girişi Belirlenen yerde malların kabulünün organizasyonu. Sözleşme kapsamındaki teslimat şartları gereği müşteri firma kargoyu (malzemeyi) sözleşme ile belirtilen yere ulaştığı anda kabul eder. Alınan kargonun kontrolü gerçekleştirilir. Alınan malzemenin özelliklerinin beyan edilen tedarikçi ile karşılaştırılması. Malzemeyi aldıktan sonra, müşterinin şirketinin fonksiyonel departmanının uzmanları, alınan malzemenin özelliklerinin, kalitesinin ve eksiksizliğinin beyan edilen tedarikçi ile uygunluğunu kontrol eder ve tespit edilen sapmaları kaydeder. Sözleşme şartlarından sapma olgusuna ilişkin iddialarda bulunmak. Tedarikçinin sözleşmenin belirli şartlarına ve maddelerine uymaması veya bunlardan sapması, müşteride kayıp veya başka bir hasara yol açması durumunda, sözleşmeye göre, bir talepte bulunma prosedürü, sözleşme şartlarına uyulmaması veya bunlardan sapmalara göre tescilli başarısızlık doğrultusunda gerçekleştirilir.

11. Malzemenin kaydedilmesi Bu aşamada, mallar müşterinin depolarına yerleştirilir, aşağıdaki veriler özel olarak oluşturulmuş bir malzeme kartına girilir: malzeme tanımlayıcı, teslimat tarihi ve satın alımın yapıldığı sözleşmenin kimlik numarası, miktar, malzemenin kısa bir açıklaması, satın alma amacı (dahili veya harici tüketimi). 117

12. Hesap kontrolü Bu aşamada, sözleşmenin yerine getirilmesi sürecinde mali akışların hareketinin doğruluğu kontrol edilir (vergi yükümlülüklerinin yerine getirilmesi, gümrük vergilerinin hesaplanması ve bu iş sürecinin bir parçası olarak ortaya çıkan diğer maliyetler).

13. Tedarikçi yönetimi Organizasyon, tedarik süreçlerinin genel olarak etkililiğini ve verimliliğini sağlamak için, tedarikçilerin gerekli ürünü tedarik etme yetenek ve kabiliyetini belirlemek için etkili ve verimli süreçler oluşturmalıdır.

Tedarikçi yönetimi sürecine girdi örnekleri, ilgili deneyimlerin değerlendirilmesi; tedarikçilerin rakiplere karşı performansı: satın alınan ürünlerin kalitesinin analizi, fiyatlar, teslimat ve sorunlara yanıt; Tedarikçinin yönetim sisteminin denetimleri ve müşterilere gerekli ürünleri etkin, verimli ve zamanında sağlama potansiyel yeteneklerinin değerlendirilmesi; tedarikçinin bilgilerinin ve müşteri memnuniyetine ilişkin mevcut verilerin kontrolü; Tedarikçilerin beklenen teslimat ve işbirliği süresi boyunca yaşayabilirliğini sağlamaya yönelik mali değerlendirme; 120

Tedarikçi yönetimi sürecine girdi örnekleri; soruşturmalara, fiyat tekliflerine ve tekliflere tedarikçinin yanıtı; servis kolaylığı, tedarikçilerden kurulum ve destek ve gerektiği gibi iş geçmişi; Tedarikçi bilinci ve geçerli yasal ve düzenleyici gerekliliklere uygunluk: Yer ve kaynaklar dahil olmak üzere Tedarikçi lojistik yetenekleri; tedarikçinin toplumdaki konumu ve rolü ile toplum tarafından algılanması. 121

SATIN ALIMLARIN OPERASYONEL YÖNETİMİ Tedarik anlaşmasının yapılmasından sonra, malzeme kaynaklarının tedarikçiden alıcıya (tüketiciye) teslimatının organize edilmesi gerekmektedir. Bu çalışma, tedarik lojistiği işlevleriyle ilgilidir. 122

Maddi kaynakların işletmeye teslimi ile ilgili operasyonel çalışma, aşağıdaki lojistik fonksiyonların performansına yansır; tedarikçilerden malzeme kaynaklarının teslimi için operasyonel planların geliştirilmesi; taşıma ihtiyacının belirlenmesi, belirli araçlar için başvuruların hazırlanması ve sunulması; malzemelerin işletmeye teslimi için nakliye kuruluşlarıyla sözleşmelerin yapılması; ulaşım ve teslimat yolu seçimi; 123

Maddi kaynakların işletmeye teslimi ile ilgili operasyonel çalışmalar, aşağıdaki lojistik fonksiyonların performansına yansır - kargo sigortası; gümrük sınırını geçen malların gümrük işlemleri; maddi kaynakların işletmeye tesliminin organizasyonu (ekonomik olarak mümkünse kendi nakliyesi ile); tedarikçilerden alınan tren istasyonları, limanlar ve havalimanlarından malzeme kaynaklarının ihracatının organizasyonu; yükleme ve boşaltma işlemleri ile kargo taşıma süreçlerinin kontrolü; 124

Maddi kaynakların işletmeye teslimine ilişkin operasyonel çalışma, aşağıdaki lojistik fonksiyonların performansına yansır: yükleme ve boşaltma işlemleri ve kargo taşıma süreçleri üzerindeki kontrol; işletmenin finansal hizmetiyle bağlantılı olarak tedarikçilerle faturaların zamanında ödenmesi sorunlarının çözülmesi; alınan malzemelerin operasyonel muhasebesi ve operasyonel tedarik planlarının uygulanmasının analizi; Tedarikçilerin yükümlülüklerini yerine getirmesini izlemek, olası ihlalleri belirlemek ve teslimat sırasında ihtilafları ve talepleri çözmek; fiili üretim tedarikinin malzeme kaynakları ile belirlenmesi, stokların mevcudiyetinin kontrolü ve düzenlenmesi. 125

Malzeme kaynaklarının işletmeye tesliminin organizasyonu Kendi kendine teslim. Şirket, kendi araçlarını kullanır veya nakliye şirketlerinin ve taşıyıcıların özel nakliye organizasyonlarının hizmetlerini kullanır. Tedarikçinin araçlarının dış kaynak kullanımı - nakliye şirketleri tarafından taşınması 126

Satın alma faaliyetlerinin maksimum verimliliği, rekabetçi tedarik ihaleleri, teklif talepleri, rekabetçi müzakereler kullanılarak sağlanabilir 128

Teklif talebi, çeşitli firmalardan aşağıdaki amaçlarla fiyat listeleri için bir talep içerir: tekliflerini karşılaştırmak; bir sözleşme için çekişmeli mücadele sürecini sağlamak; fiyat düşüşü; fayda veya daha iyi koşullar sağlamak. Bu, organizasyonu ve uygulaması için özel harcamalar gerektirmeyen nispeten hızlı bir prosedürdür. Nihai fiyat genellikle ortaya çıkan tekliften daha yüksektir. 129

Tedarikçilerden teklifler alındıktan sonra rekabetçi görüşmeler yapılır. Müzakereler için hazırlanırken şunlar gereklidir: müzakerelerin amacını belirlemek; tarafların çıkarlarını belirlemek; kabul edilebilir anlaşma alanları geliştirmek; konumu tartışmak; karşılıklı tavizler için seçenekler geliştirmek. Müzakereler sırasında alıcıya verilecek teklifin detayları belirlenir. 130

Müzakereleri yürütürken, aşağıdakilerin dikkate alınması gerekir: 1) olası konumların tüm yelpazesi dikkate alınarak dikkate alınması gereken tarafların birincil konumları ve çıkarları; 2) müzakerelere başlamadan önce ilkeler formüle edilmelidir. belirli bir sözleşme seçeneğinin kabul edilebilirliğinin değerlendirilmesine dayalı olarak. Müzakere sürecinde, soruna müştereken çözüm bulmaya izin veren bir işbirliği stratejisi tercih edilir. Aksi takdirde, müzakereler konumsal pazarlığa indirgenebilir veya taraflar arasında "savaşa" dönüşebilir. Müzakerelerin tamamlanmasının ardından tedarikçiler, alıcının içinden en iyisini seçeceği nihai tekliflerini verir. Bu prosedür, alıcının tüm isteklerini dikkate almayı ve teklifleri netleştirmeyi mümkün kılar. Nihai fiyat her zaman piyasa ortalamasından düşük olmayacaktır. 131

İhale (rekabet) İhale, ihale dokümanında ilan edilen şartlarda, rekabet ve adalet esaslarına göre mal tedariki (işin yapılması veya hizmetin sağlanması) için bir anlaşma yapılması yöntemidir. Sözleşme, geçerli ve en iyi koşulları içeren ihale dokümantasyonunun gerekliliklerini karşılayan bir teklif sunan bir katılımcıyla yapılır. 132

Bir satın alma planının geliştirilmesi şunları içerir: ihtiyaçların belirlenmesi; piyasa tekliflerinin incelenmesi; satın alma konusunun formülasyonu, hacim, kalite, teslimat süresi gereksinimleri; siparişleri partilere ayırmak ve kullanılan tedarik prosedürlerini tanımlamak; gerekli belgelerin hazırlanması. 133

Rekabetçi ihale İhale komitesi müşterisi Teklif verme konusu. İhaleyi düzenleyen tarafından ihale düzenleyen iş ve hizmet türleri İhale dokümantasyonu - ihale konusu ve konusu ile ilgili teknik, ticari, organizasyon vb. Özellikleri içeren bir dizi belge, şartlar ve usul Teklif Sahibi Teklifi İhalenin konusu ile ilgili olarak şartlar üzerinde bir sözleşme yapılması önerisi, ihale belgelerinde tanımlanan alternatif teklif - teklifle eşzamanlı olarak sağlanır, ancak tekliften farklı koşullar içerir 134

İhale Komitesi İhale Komitesinin temel amacı, tedarik için kazananı belirlemek için sözleşme teklifleri düzenlemek ve yürütmektir. İhale Komitesinin ana görevleri şunlardır: tekliflerin hazırlanması ve yapılması; ihale belgelerinin müşteriyle geliştirilmesi, koordinasyonu ve ihale katılımcılarına dağıtılması; başvuruları kabul etmek ve teklif sahipleriyle belge akışını sağlamak; İsteklilere prosedürle ilgili konularda tavsiyelerde bulunmak dahil olmak üzere isteklilerle etkileşimin sağlanması; ihaleye sunulan başvuruların incelenmesi; ihalenin kazananının belirlenmesi. 135

İhale Komitesinin Görevleri: Sözleşmeli ihalelere gönderilen belgelerin resmi olarak değerlendirilmeden gizliliğini ve güvenliğini sağlamak; katılımcının eksik, zamansız bir şekilde belge sunması, yanlış bilgi vermesi veya katılımcının haksız eylemde bulunduğunun tespiti durumunda, katılımcının başvurusunu reddeder ve ret nedenini kendisine bildirir; Başvurularla birlikte zarf açma tarihinden en geç 3 gün öncesine kadar isteklilerin ihale dokümanlarına ilişkin sorularına yazılı ve sözlü olarak cevap vermek; ihale dokümantasyonunun açıklığa kavuşturulması için istekliyle bir tartışma protokolü hazırlar; ihale katılımcılarının başvurularını dikkate alın ve rekabetçi teklifin kazananını belirleyin; ihalenin sonuçlarına ilişkin protokolü imzalayarak katılımcılara ve müşteriye gönderin. 136

Rekabetçi ihale sınıflandırması Açık ihale Kapalı ihale Teklif verenlerin ön yeterliliğine sahip olmadan Ön yeterliliğe sahip teklif sahiplerine katılma davetiyesi Birincil teklif İkincil ihale Açık ihale Açık teklif verme, 137 katılımcının kompozisyonunun duyurulması ve ihale sonuçları olmadan hiçbir teklif sahibi tespit edilmemiştir

Rekabetçi İhalenin Sınıflandırılması İki aşamalı ihale, müşteri mallar veya iş için ayrıntılı teknik şartnameler hazırlayamadığında gerçekleştirilir. Hizmetlerin özelliklerinin tanımlanması ve potansiyel tedarikçilerin tekliflerinin önceden incelenmesi gerekmektedir. ve bazen onlarla ön görüşmeler yapmak. İlk aşamada yarışmaya katılanlar fiyat belirtmeden teklif verirler. Müşteri herhangi bir katılımcıyla görüşebilir. İlk aşama sonucunda ihale dokümantasyonunda değişiklik ve ilaveler yapılabilir. İkinci aşamada, katılımcılar güncellenmiş ihale dokümantasyonuna uygun olarak değiştirilen teklifleri, fiyat kısmı da dahil olmak üzere sunarlar. 138

Rekabetçi ihale aşamaları 1. İhale belgelerinin hazırlanması. 2. İhaleye davet (veya ön yeterlilik). 3. Ön yeterlilik seçimi (müşterinin talebi üzerine gerçekleştirilir). 4. Tekliflerin alınması. 5. Tekliflerin değerlendirilmesi. 6. Kazananın niteliklerinin teyidi. 7. Sözleşmenin imzalanması. 8. Sözleşmenin imzalanması. 140

İhale dokümantasyonu şunları içermelidir: açık bir ihaleye katılım için başvuruların hazırlanmasına ilişkin talimatlar; açık bir ihaleye katılanlar için şartlar; açık bir ihaleye katılma başvuruları için şartlar; sözleşme koşulları (malların, işlerin ve hizmetlerin tanımı), malların miktarı hakkında bilgiler, teslimat süreleri mallar, işin yerine getirilmesi veya hizmetlerin sağlanması için maliyet tahminleri, vb.) tedarik edilen mallar (iş, hizmetler) için teknik dokümantasyonun yanı sıra açık ihale katılımcıları tarafından teslim edilen malların (iş, hizmetler) tanımlanması için gereklilikler, açık ihale organizatörünün değerlendireceği kriterler Açık ihaleye katılma başvuruları, açık ihaleye katılma başvuruları ile zarf açma yeri, tarihi ve saati hakkında açık ihaleye katılma başvurularının geçerlilik şartlarının açıklığa kavuşturulması için açık ihale usulleri zarf açma usulü hakkında bilgi ve açık ihaleye katılım başvurularının değerlendirilmesi diğer ortamlar açık ihale organizatörü tarafından belirlenen şartlar. 142

Yarışmaya katılma daveti şu bilgileri içerir: açık yarışmayı düzenleyen kişinin adı ve adresi hakkında; açık rekabetin zamanı ve yeri hakkında; sözleşme şartları hakkında; mal tedarikinin zamanlaması hakkında (işler, hizmetler); açık bir ihale organizatörü tarafından oluşturulan açık bir ihaleye katılanlar için gereklilikler; ihale belgelerinin alınma usulü ve yeri; böyle bir ücret tespit edilmişse, ihale dokümantasyonu için açık ihale organizatörü tarafından talep edilen ücretin miktarı; açık bir ihaleye katılım başvurularının sunulması için prosedür, yer ve son tarih; sözleşme süresi hakkında. Bu bilgilerin bulunmaması, rekabeti protesto etme gerekçelerinden biri olabilir. 143

İhale teklifinin hazırlanması ve sunulması 1. Her şeyden önce teknik şartnameler olmak üzere ihale dokümantasyonunun tüm şartlarını dikkatlice incelemek gerekir. 2. Kazananı seçmek için belirtilen tüm kriterleri dikkate almak gerekir: teklifin minimum köpüğü: ürünlerin işletme, bakım ve onarım maliyeti; malların teslim süresi; ürünlerin fonksiyonel özellikleri; teslimat ve ödeme çizelgeleri, vb. 3. Teklif, ihale belgelerinin gereklerine uygun olarak, imzalama hakkına sahip bir kişi tarafından imzalanarak (ve bu hak uygun bir belge ile teyit edilmelidir) gerekli yerlerde mühürlenerek hazırlanır. 4. Tasarımdaki ihlaller, örneğin bazı belgelerde imzanın bulunmaması, teklifin reddedilmesi için resmi bir neden olabilir. 5. İhale belgelerinde yer alan formlarda, örneğin bir banka teminatının biçiminde herhangi bir değişiklik yapılması da kabul edilemez. 144

Tekliflerin sunulması ve açılması 1. Tekliflerin sunulduğu ve açıldığı yer, ilgili tarih ve saat, rekabetçi ihaleye katılma davetinde ve ayrıca ihale belgelerinde belirtilecektir. 2. Teklif veren tüm şirketlerin temsilcileri açılış prosedürüne katılma hakkına sahiptir. Müzayedeyi düzenleyenler bu hakkın kullanılmasını engellerse, yarışmanın düzenlenmesi itiraz edilebilir. 3. Otopsi prosedürüne katılamayan yarışmaya katılanlar, otopsi sırasında duyurulan bilgileri içeren protokolden bir alıntı alma hakkına sahiptir. 4. Teklifler açıldıktan sonra tedarikçiler ile ilgili bilgiler, sundukları fiyatlar ve diğer bilgiler açıklanır. Müzayede organizatörü hazır bulunanların dikkatine sunmayı ve protokole girmeyi gerekli görmektedir. 145

Tekliflerin değerlendirilmesi 1. İhale dokümanlarında belirtilen resmi gerekliliklere uygunluk kontrol edilir: teklif formunun ihale dokümanlarının gerekliliklerine uygunluğu: gerekli dokümanların mevcudiyeti ve geçerliliği (referanslar, sertifikalar, banka garantisi, vb.); teklifi imzalayan kişinin yetkileri: teklifin eksiksizliği ve bütünlüğü; hesaplamalarda hataların varlığı. 146

Tekliflerin değerlendirilmesi 2. Esas itibarıyla gerekliliklere uygunluk için tekliflerin ayrıntılı olarak değerlendirilmesi: ürünlerin teknik gerekliliklere uygunluğu; teslimat programlarına bağlılık; satış sonrası hizmet gereksinimlerine uygunluk. yedek parçalar, vb .: teklif fiyatı ve bileşenlerinin analizi. 3. Tekliflerin sıralaması ve buna göre kazananın belirlenmesi. 147

Rekabetçi teklifleri değerlendirirken, aşağıdakilerin dikkate alınması tavsiye edilir: başvurunun fiyatı, ödemelerin zamanlaması: rekabet için beyan edilen fiyatın geçerlilik süresi; fiyat ayarlaması koşulları; işletme, bakım ve onarım maliyetleri; malların teslim süresi; tedarik edilen malların fonksiyonel özellikleri; formlar, ödeme prosedürü: mallar için teminat sağlama koşulları; güvenlik gereksinimlerinin sağlanması. 148

Sözleşmenin verilmesi 1. Komisyonun kazananı belirleme kararı bir protokol şeklinde düzenlenir. Uygulamada, genellikle üç tane vardır - otopsi protokolü, değerlendirme protokolü ve yarışma sonuçları protokolü. 2. Yarışmanın organizatörü, üç gün içinde kazanana yazılı bir bildirim göndermelidir. 3. Tarafların yükümlülükleri ayrıca bir sözleşme şeklinde resmileştirilir. Gelecekteki sözleşme, ihale belgelerinde sunulan ve koşullarla tamamlanan projeye dayanmaktadır. kazanan teklifte belirlendi. 4. Sözleşme imzalandıktan sonra ihaleye katılan tüm katılımcılar sonuçları hakkında bilgilendirilir ve teminat kendilerine iade edilir. 5. Kazanan sözleşmeyi imzalamayı reddederse, teklifinin teminatı (genellikle bir banka garantisi) müşteri lehine korunur ve seçim prosedürü ikinci en karlı teklif için tekrarlanır. 149

Tedarikçilerle ilişkilerin organizasyonu üç aşamada gerçekleşir 1. Tedarikçilerin optimizasyonu. Tüm tedarikçiler titiz bir analize tabidir. Bazı tedarikçilerle çalışmayı reddetmek ve diğer tedarikçileri işbirliğine çekmekle elde edilen optimum tedarikçi sayısı belirlenir. 2. Tedarikçilerden gelen üretim spektrumunun (yeni hizmet türleri) geliştirilmesi. Tedarikçilerin beceri düzeyi, daha karmaşık ve yüksek hacimli hizmetler sunabilmelerini sağlayacak şekilde belirlenir. 3. Tedarikçilerin entegrasyonu. Seçilen tedarikçiler, şirketin kendi yaratıcı ve akılcı kaynaklarını serbest bırakabilmesi için yeni ürün geliştirme ve lojistik süreçlerine entegre edilir. 151

Alıcının tedarikçilerle ilişkisi + karşılıklı P ilerleme O L karşılıklı İyileştirmeler CH E N yeni hacim, O uygun fiyat E P sadakat R E ve satış M U U U E Kalitesiz, Teslimat, fiyat, O miktarı ile ilişkili ek C maliyetleri - Olağanüstü tedarikçi (müttefik veya ortak) Tercih edilen tedarikçi Geçerli tedarikçi Kısa vadede ürünlere odaklanmak İyi tedarikçi Ürün ve hizmetlere odaklanmak İlerlemeye veya sisteme odaklanmak Sürekli iyileştirmeye odaklanmak İLİŞKİ YATIRIMI GEREKLİ 152

Alıcı-Tedarikçi İlişkileri Olağanüstü tedarikçiler nadirdir ve bu tür tedarikçiler arasında mükemmel ilişkiler kurmak önemli bir yatırım gerektirir. Sonuç olarak, tedarikçiler ve alıcılar arasındaki ortaklıklar ve stratejik ittifaklar gibi fenomenler dünya pratiğinde ortaya çıktı. Tüm bunlar, tedarik sürecinin optimizasyonuna doğru doğal bir evrimdir. 153

Tedarikçi ilişkileri, ortaklık yönelimi veya fırsatçılık ile tanımlanır. Ortaklık, şirketin tedarikçilerle yoğun işbirliği arayışı içinde olduğu ve ortak faaliyetler planlamak ve yürütmek niyetinde olduğu anlamına gelir. Tedarikçilerle uygun düzeyde ilişkiler kurmak ve sürdürmek çok fazla kaynak gerektirdiğinden, birçok tedarikçi ile ortaklığa giremezsiniz Fırsatçılık, işletmenin acil çıkarlarını karşılamaya dayanır ve özellikle standart hizmetlerin satın alınması söz konusu olduğunda ortaklıklara bir alternatiftir. Fırsatçı bir yaklaşım, uzun vadeli ortaklıklar yaratmayacaklarında bile karşılığını verir. 154

Ortaklıkların faydaları Tedarikçinin yapıları ve sistemlerine tam aşinalık; yeni bir ürünün geliştirme ve tasarım departmanlarına tedarikçi know-how transferini organize etme imkanı. Tedarikçiler tedarikle ilgilenmeye daha açıktır ve dövülmekten korkmazlar; yeni ürünün geliştirme ve tasarım departmanları, tedarikçilere sunulan teknolojik ve lojistik süreçleri dikkate alarak çalışabilir; Yeni bir ürünün geliştirme ve tasarım bölümleri, bireysel bileşenlerin yaşam döngüleri hakkındaki iş bilgilerini kullanabilirler ve bu nedenle, optimal bir ürün geliştirebilirler; Ürünün tüm yaşam döngüsü boyunca maliyetleri düşürmek için tedarikçilerle ortak programlar oluşturmak mümkündür; insan faktörünün neden olduğu krizlerin daha hızlı üstesinden gelme olasılığı. 155

Bir tedarikçiyle etkili bir ortaklığın faydaları 1. Alıcının ödediği fiyatı düşürmenize olanak tanıyan tedarikçi maliyetlerini düşürmek. 2. Kalite iyileştirme programlarının uygulanması. 3. İstikrarlı uzun vadeli ilişkiler kurmak. 4. Satıcı, parçalı kapların sayımının doğruluğunu garanti eder. 5. Ürün kalitesinin sağlanması, reddedilen ve tedarikçiye iade edilen malzemelerin hacminin azaltılması. 156

Atölyelere malzeme tedarik etme çalışmaları aşağıdaki aşamaları içerir: Malzemeler için atölyelerin ihtiyaçlarının dönemlere göre belirlenmesi: ay, on yıl, gün, vardiya vb .; Mağazalara malzeme temini için sınırların belirlenmesi; Üretim kullanımı için malzemelerin hazırlanması; Malzemelerin serbest bırakılması ve atölyelere teslim edilmesi; Malzeme tüketiminin muhasebesi ve kontrolü. 158

Aynı zamanda, tedarik hizmeti aşağıdaki görevleri çözer: makul hesaplamalar temelinde tüm bölümler için kaynak sağlamak (çeşit, hacim ve zamanlama açısından); malzeme kalitesinin teknik ve teknolojik standartlara uygunluğunun sağlanması; atölyelere malzeme teslim ederken araçların rasyonel kullanımı; malzemelerin üretime salınmasının kontrolü. Bu görevler, üretim lojistiği ile ilgilidir. 159

İşletmeler, malzeme akışlarının hareketini organize etmek için üç yöntem uygular: Burada atölyeler, devam eden işler için ambarları içerir, işleme tamamlandıkça malzemeler taşınır ve başvurular alınır. Proses içi stoklar depolarda oluşturulur. Taşıma biriktirmeli. Belli sayıda işi veya bölümü bir araya getirir. Aynı zamanda, malzemelerin işlenmesi ve depolanması işlemleri, atölyenin tek bir nakliye ambar sistemi kullanılarak gerçekleştirilmektedir. Sıfır stok. Her teknolojik adımda envanterin minimize edilmesini sağlar. Depolar sadece “tam zamanında” üretilemeyen ve teslim edilemeyen malzemeler için verilmektedir. Bu form Kanban sistemlerinde kullanılmaktadır. 160

Atölyelerin malzeme temini planlanırken, atölyelerin malzeme ihtiyaçlarını belirlemek gerekir; rezervleri için standartları belirlemek; Planlama döneminin başında ve sonunda mağazalardaki beklenen malzeme dengelerini hesaplar; mağazalara malzeme temini için sınırları belirlemek. Mağazaların malzeme ihtiyaçları direkt sayım yöntemi ile belirlenir. Stok oranı, stok oranı yöntemi ile belirlenir. Mağazalara malzeme temini sınırını belirlemek önemli bir görevdir. Sınır, gerekçeli gereksinimlere uygun olarak planlama döneminde üretime malzeme konmasının planlanan sınırlandırılmasıdır. Tatil sınırı, belirli bir planlama dönemi için belirlenir (yıl, çeyrek, ay, on yıl, vardiya). 161

Üretim tüketimi için malzemelerin hazırlanması Hazırlık işlemleri şunları içerir: evrak işleri, ayırma, toplama, kurutma, kesme, vb. Malzemelerin hazırlanması genellikle satın alma sahalarında, depolarda veya tedarik mağazalarında gerçekleştirilir. 162

Malzemelerin atölyelere teslimi, merkezi olmayan veya merkezileştirilmiş olabilir. Merkezi olmayan bir yöntemle, atölyelerin kendileri malzemeleri depolardan ve satın alma alanlarından kendi nakliyesi ile alır ve alır, bu da nakliye maliyetlerinde bir artışa yol açar. Merkezi bir yöntemle, tedarik mağazaları ve bölümleri, önceden derlenmiş bir programa göre, malzemelerin mağazalara teslimini kendileri organize eder. Bu yöntem, işletmenin dahili taşımacılığının daha verimli kullanımına ve daha verimli muhasebe organizasyonu ve malzeme tüketiminin kontrolüne izin verir. 163

Üretim şartlarına bağlı olarak, belirli malzemeler için (yardımcı malzemeler, kırtasiye vb.) Tek seferlik taleplerde işletmelerde uygulanan Tek seferlik ihtiyaçlara göre atölyelere malzeme çıkışı verilebilir. Limit kartları seçme listeleri Seçim listeleri 164

Limit kartları Limit kartları, toplu üretimde, planlama döneminde malzemelerin sürekli olarak mağazaya girmesi durumunda kullanılır. Bir limit kartı ile bir mağaza temsilcisi, limit dahilinde gerekli miktarda malzemeyi MTS servisinden özel izin almadan alabilir. Limite ulaşıldığında veya limit kartının süresi dolduğunda malzeme ihracı durdurulur. Sınırın üzerinde izin, yalnızca MTS servis başkanının izni ile yapılır. Mümkünse, bir malzeme stokta olan başka bir malzeme ile değiştirilebilir. Bunun için bir malzeme değiştirme yasası düzenlenir 165

Seçme listeleri, tek tek malzemelerin değil, gruplarının üretimi için seçimde kullanılır. Listeler, malzemelerin hangi sette limit dahilinde atölyeye bırakılması gerektiğini belirtir. Malzemelerin ihracı limit kartları ile aynı şekilde gerçekleştirilir. Yardımcı malzemelerin tüketimini sınırlarken, bunlara olan ihtiyacın eşit olmadığı ve tüketim oranlarının olmadığı durumlarda giriş sayfaları (kartlar) girilir. Çit kartları kullanılarak malzemelerin serbest bırakılması önceden belirlenmiş dönemlerle (ay, çeyrek) düzenlenir. Giriş kartı, atölye tarafından tüketilebilecek malzeme miktarını ve makbuz zamanlamasını gösterir. 166

Maddi kaynakların tedarik şartları Ekonomik bağları birleştirmek için oran anlaşmaları ve alım satım anlaşmaları kullanılır. Alım ve satım teslimattan farklıdır, çünkü öncelikle mallar sözleşmenin akdedilmesi halinde derhal, belirli bir süre sonra teslim edilirse alıcıya teslim edilir. İkincisi, alım satım konusunun sözleşmenin imzalanması sırasında var olan ve işletmeye ait satıcıya ait belirli bir ürün olması, teslim konusu sözleşmenin akdedilmesi sırasında sadece miktar ve nitelik ile belirlenen veya henüz üretilmemiş bir ürün olabilir. Tedarik sözleşmesi, bir tedarikçinin, ticari faaliyette bulunan bir satıcının, kendisi tarafından üretilen veya satın alınan malları, ticari amaçla veya kişisel, ailevi ve diğer benzeri kullanımlarla ilgili olmayan diğer amaçlar için alıcıya belirli bir süre içinde devretmeyi taahhüt ettiği bir anlaşma olarak tanımlanır.

Sözleşmenin işlevleri: Ortaklar arasındaki hukuki ilişkiyi güvence altına alır; Yükümlülüklerin yerine getirilmesi için prosedür ve yöntemleri belirler; Yükümlülüklerin güvenliğini korumanın yollarını sağlar. Sözleşmede yansıtılmayan ekonomik ilişkilerin yönleri, medeni mevzuatın temellerine ve Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'na tabidir.

Anlaşmanın ana unsurları: 1. Teklifin teklif edilmesi ve kabulü. Bir tarafın belirli bir fiyattan belirli bir mal sevkiyatı teklif etmesi ve diğer tarafın bu teklifi kabul etmesi durumunda bir sözleşme yapılır. 2. Mali koşullar. Bir sözleşmenin bir değeri olmalıdır, yani hukuki anlamda ancak içinde finansal şartlar öngörüldüğünde bir sözleşme haline gelir. 3. Sözleşmeye girme hakkı. Yalnızca teşebbüs tarafından yetkilendirilmiş ve onun adına hareket eden belirli görevliler (müdür, genel müdür) böyle bir hakka sahiptir. 4. Yasallık. Sözleşme yasal olmalı, yani ülkenin yasal normlarına tam olarak uymalıdır.

Standart şartlar anlaşması Taraflardan biri veya her ikisi de bir sözleşme imzalarken standart şartları kullanırsa, genel sözleşme hükümleri uygulanır. Standart şartlar, bir tarafça önceden genel ve tekrarlanan kullanım için hazırlanan ve diğer tarafla neredeyse müzakere edilmeksizin uygulanan hükümlerdir. Standarda dahil olan ve diğer tarafın makul bir şekilde bekleyemeyeceği nitelikte olan bir terim, söz konusu taraf tarafından açıkça kabul edilmedikçe geçersizdir. Standart bir koşul ile bir koşul arasında bir çelişki olması durumunda. standart dışı, ikincisi önceliklidir. 171

Teslimat sözleşmesi genellikle aşağıdaki ayrıntıları içerir: belgenin başlığı; belgenin seri numarası; sipariş tarihi; sipariş veren şirketin adı ve adresi; sipariş sorumluluğu (tedarikçinin MR siparişiyle ilgili tüm konuları açıklığa kavuşturması için iletişim bilgileri belirtilir); MR tedarikçi detayları; Ürünün adı; malların miktarı ve kalitesi; talep edilen MR'lerin özellikleri; sipariş edilen malların fiyatı; koşullar ve teslimat süresi; ödeme koşulları; kapların ve ambalajların özellikleri; teslimatın kabul emri; anlaşmaya taraf olanların takas hesapları. 172

Sözleşme, sonuçlandığı andan itibaren yürürlüğe girer; Sözleşmede belirtilen yükümlülüğün taraflarca yerine getirilmesinin sona erdiği ana kadar geçerlidir: sözleşmenin sona ermesi, bunun bir yasa veya sözleşmede doğrudan belirtilmesi durumları dışında, sözleşmeden doğan yükümlülüklerin feshini gerektirmez. 173

Tedarik sözleşmesinin kapsamı. Tedarik sözleşmesi kapsamında, tedarikçi (malların satın alınması veya üretiminde girişimcilik faaliyetinde bulunan satıcı), bu malları işyerinde kullanmak için belirtilen zaman veya tarih içinde alıcıya devretmeyi taahhüt eder. 174

tedarik sözleşmesinin ihlali sorumluluğu: teslimat yapılmaması veya malların kıtlığı; stokta olmayan malların temini için; kalite standartlarını, diğer normatif teknik belgeleri, numuneleri (standartları) veya sözleşmenin diğer şartlarını karşılamayan malların tedariki ve ayrıca eksik malların tedariki için. 175

Teslimat şartları 1. Tedarikçinin ve alıcının temel yükümlülükleri. Tedarikçinin temel sorumlulukları şunları içerir: sözleşme şartlarına göre ürünlerin teslimi; alıcıyı sevkiyat için malzeme kaynaklarının hazırlığı konusunda zamanında bilgilendirmek; tedarik edilen ürünlerin kalite kontrolünün sağlanması; ürünleri masrafları kendisine ait olacak şekilde paketlemek (malları ambalajsız teslim etmenin alışılmış olduğu durumlar hariç); Ürünün alıcıya devredildiği yere ticari risk ve nakliye masrafları. Alıcının temel yükümlülükleri: ürünleri sözleşmede belirtilen yerde ve zamanda kabul etmek; sözleşme ile öngörülen malların bedelini ödemek; mülkiyetin alıcıya devredilmesinden sonra ürünlerin maruz kalabileceği tüm maliyet ve riskleri üstlenir. 2. Mülkiyetin satıcıdan alıcıya devredildiği an.

3. Tedarik edilen ürünlerin fiyatı. Malzeme kaynaklarının fiyatı ortakların anlaşmasıyla belirlenir ve sözleşmede veya şartnamede belirtilir; Sözleşmenin bir parçası olan protokolde fiyat üzerinde anlaşmak mümkündür. Fiyat belirlenirken teslimat bilgileri dikkate alınır. Alıcının deposuna malzeme kaynağı sağlaması gerekiyorsa, sözleşmenin fiyatı nakliye masraflarını ve sigorta masraflarını içermelidir. Ürünlerin satıcının deposundan tedarik edilmesi planlandığında, sözleşme bedeli yalnızca maliyetini dikkate alır.

3. Tedarik edilen ürünlerin fiyatı. Sözleşmedeki fiyat sabit (sabit) ve hareketli olabilir, yani sonraki sabitleme ile. Belirli bir sabit fiyatta sözleşme, alıcı tarafından ödendiğinde değişime tabi olmayan belirli bir rakam belirler. Enflasyonist bir ortamda sabit bir fiyatın sadece alıcı için faydalı olduğu iyi bilinmektedir. Kural olarak tedarikçi, kendisini kayıplardan korumak için% 100 ön ödeme esaslı bir sözleşme talep eder. Sözleşmenin imzalanması sırasında belirli bir fiyat belirlemek zorsa, taraflar, sözleşmenin yürütülmesi sırasında ortaklar tarafından kararlaştırılan yönteme göre değişebilen başlangıç \u200b\u200bfiyatının sabitlenmesini sağlayabilir. Böyle bir fiyata hareketli fiyat denir, yani bu fiyat, esas itibariyle, sözleşmenin imzalanması sırasındaki piyasa fiyatıdır. Sonraki sabitleme ile hareketli bir fiyat sözleşmeye yansıtılmaz. Bu durumda, "Sözleşmenin özel koşulları" bölümü, hareketli fiyatı tam olarak belirleme yöntemlerini gösterir.

Enflasyonist süreçleri hesaba katan hareketli fiyat formülü: sözleşmenin imzalanması sırasında bir üretim biriminin fiyatı nerede; Teslimat anında P 1 birim fiyat; Ve maddi kaynaklar satın alınan ürünlerin fiyatındaki pay; Ücretlerin ürün fiyatındaki payında; Ürün fiyatının diğer unsurları ile birlikte; Z 1 ürünlerin teslimi sırasında bir birim maddi kaynakların ortalama fiyatı; Z 0 sözleşmenin imzalanması sırasındaki ortalama maddi kaynak fiyatı; Ç 1 tedarikçinin ürünlerin teslimatı sırasındaki ortalama maaşı; З 0, tedarikçinin sözleşmenin imzalanması sırasındaki ortalama maaşı.

4. Ambalaj ve etiketleme. Ürünlerin teslimi paketleme ve etiketleme gerektirdiğinde, sözleşmede ambalajın türü ve yapısını, kalitesini, boyutunu ve ödeme yöntemini ve ayrıca ambalajın etiketini belirten özel bir bölüm sağlanmalıdır. Ambalaj için genel ve özel gereksinimler geçerlidir. Genel gerekliliklere uygun olarak, paketleme, seçilen taşıma yöntemi için kargonun güvenliğini sağlamalıdır. Sözleşme, tedarikçinin, teslimat şartlarını karşılamayan ambalajlardaki ürünlerin tedarikine ilişkin sorumluluğunu şart koşmaktadır. Hasarlı ambalajdaki malzeme kaynaklarının teslim alınması üzerine, alıcı, tedarikçinin alıcıya zararlarını geri ödemesi gereken ticari bir işlem düzenler. Bazı durumlarda, ambalajın hasar görmesi, malların kalitesinin ihlali anlamına gelir.

4. Ambalaj ve etiketleme. Paketleme için ödeme yöntemleri sözleşmede belirlenir: paketleme maliyeti, ürünlerin fiyatına dahil edilebilir veya ayrı olarak belirlenebilir. Ürünleri etiketlemek tedarikçinin sorumluluğundadır. Ticari faaliyetlerde, ürün etiketlemesi: bir sevkiyat bilgisi kaynağı olmalıdır (alıcının detayları, sözleşme numarası, koltuk numarası, bir partideki koltuk sayısı, vb.); nakliye organizasyonlarına kargoyu nasıl kullanacaklarını öğretmek; Hatalı kullanım durumunda taşınan kargonun özelliklerinde bulunan tehlikeler konusunda uyarır. İşaretlemenin içeriği ortaklarla kararlaştırılır ve sözleşmede belirtilir.

5. Araçlara yükleme ve taşıyıcıya teslimat. 6. Nakliye sigortası. yükleme, boşaltma, taşıma ve malların sigorta taşıma sırasında, hem de tedarikçi ve alıcı arasında riskin dağıtılması sırasında karşı tarafın yükümlülükleri, uluslararası ticaret kurallarına "Incoterms" (ticari terimlerin yorumlanması için Uluslararası kurallar) 'de verilmektedir. Bu kurallar, ancak ticari ilişkinin her iki tarafının da rızası ile sözleşmenin ayrılmaz bir parçası haline gelebilir.

7. Ürünlerin boşaltılması ve kabulü. Sözleşme ayrıca ürünlerin hem ön hem de nihai olarak miktar ve kalite açısından kabul edilmesini sağlamalıdır. Ön kabul, malların sözleşme şartlarına uygunluğunu tesis etmeyi amaçlamaktadır. Nihai kabul, sözleşmenin miktar ve nitelik açısından fiilen yerine getirilmesi anlamına gelir. 8. Mal tedarikine ilişkin uyuşmazlıkların çözümü iki şekilde yürütülebilir: adli veya tahkim. Uyuşmazlık çözüm yöntemleri sözleşmeye yansıtılmalıdır.

Satın alma (tedarik), her şirkette en önemli işlevlerden biridir. Tedarik faaliyetleri, kuruluşun gerekli kalite ve miktarda hammadde, malzeme, mal ve hizmeti doğru zamanda, doğru yerde, güvenilir bir tedarikçiden, yükümlülüklerinden zamanında sorumlu, iyi hizmetle (hem işlemden önce hem de ondan sonra) ve uygun bir fiyata. Önemi iki açıdan görülebilir - taktik (operasyonel) ve stratejik.

Tedarik taktik(Operasyonel) plan, geleneksel olarak satın alma ile ilişkilendirilen ve gerekli tedarikin (MR veya SO) eksikliğiyle ilişkili sorunlardan kaçınmayı amaçlayan günlük operasyonlardır. Kalite standartlarını karşılayan gerekli ürün miktarının olmaması, malların geç teslimatı, ürünün veya hizmetin son tüketicisine rahatsızlık verebilir. Bu o kadar açıktır ki, özellikle şikayet eksikliği, iyi arzın bir göstergesi olabilir.

Stratejik tedarik tarafı, tedarik yönetimi ve tedarikçilerle ilişkiler, şirketin diğer departmanları ile iletişim ve etkileşim, son kullanıcıların ihtiyaç ve istekleri, yeni satın alma şemaları ve yöntemlerinin planlanması ve geliştirilmesi vb. tüm süreçlerdir. Stratejik tedarik alanının potansiyeli çok yüksektir. Kullanımı, hem şirket yönetimi tarafından bu tür bir potansiyelin bilgisine hem de kurumsal kaynakları etkin bir şekilde tahsis etme becerisine bağlıdır. Stratejik kaynak bulma fırsatlarını belirlemek ve bunları üst yönetimin dikkatine sunmak bir şirketin kaynak sağlama işlevselliğini yönetme yetkisine sahip olanların sorumluluğudur.

Tedarik lojistiğinin amaç ve hedeflerini düşünmeden önce, bu sorunun terminolojik yönü üzerinde duralım. Yurtdışında, kuruluşlara gerekli ürünleri (hizmetleri) sağlama faaliyetlerinin kapsamına geleneksel olarak Satın Alma / Tedarik - satın alma / satın alma yönetimi / tedarik. Satın alma yönetimine olan ilginin artması, satın alma alanında çeşitli kavramların ortaya çıkmasına neden olmuştur. "Satın alma", "tedarik yönetimi", "tedarik", "kaynak bulma", "hammaddelerin sağlanması", "kaynak bulma", "tedarik yönetimi" vb. Gibi terimler neredeyse birbirinin yerine kullanılabilir. Bu terimlerin her biri için tek bir tanım yoktur. Bazı kaynaklarda, "satın alma" terimi, şu anda ihtiyaç duyulan hammaddeleri ve malzemeleri satın almayı amaçlayan tek seferlik bir işlem anlamına gelir - bu durumda, bu terim şirketin satın alma departmanının taktik kapsamını ifade eder; ve "tedarik" terimi, bütünsel bir tedarik süreci olarak tanımlanmaktadır: ihtiyacın belirlenmesi (malzemeler, hammaddeler ve hizmetler için), tedarikçileri araştırmak, analiz etmek ve seçmek, onlarla ilişkiler geliştirmek, fiyat, kalite ve diğer koşulları müzakere etmek, tedarik edilen malların kalitesini izlemek ve vb. - bu, şirketin stratejik alanına atfedilebilir.

Günümüzde çoğu uzman, "tedarik" teriminin "satın alma" veya "tedarik yönetimi" nden daha geniş bir kavram olduğuna inanıyor.

Tedarik lojistiği (veya "girişte" lojistik) öncelikle şirketin hedeflerine ulaşma bağlamında düşünülmelidir. gereçler, bunlar geleneksel olarak MR, yeniden satış için mallar (ticaret şirketleri için KİT), yaşam destek kaynakları (RL) ve hizmetler olarak ikiye ayrılır.

Şu anda, satın alınan mal ve hizmetleri sınıflandırmak için genellikle adı verilen birkaç seçenek vardır.

ayrıca dış kaynaklar veya şirketin dış kaynaklardan elde ettiği kaynaklar. Bu sınıflandırmalar, hem endüstri enstitüleri hem de Entegre Bilgi Sistemleri (ICS) sunan bilgi şirketleri tarafından geliştirilmiştir. MRPII / ERPsınıf (modüller "Satın Al", "Tedarik") ve satın almalar için yerel yazılım.

En genel haliyle, satın alınan dış kaynakların isimlendirilmesi aşağıdaki büyük gruplara ayrılmıştır:

• 1) üretim ve üretim dışı amaçlar için sabit varlıklar: teknolojik ekipman, takım tezgahları, nakliye demiryolları, bilgisayarlar ve amortismanın uygulandığı diğer fonlar ve özel hizmetler;
• 2) Endüstriyel amaçlar için MR: hammaddeler; temel ve malzemeler; GP'nin montajı (üretimi) için yarı bitmiş ürünler, montaj birimleri, bileşenler ve bileşenler; araçlar; üretim ihtiyaçları, endüstriyel paketleme, vb. için yakıt ve enerji; üretim yüklenicilerinin hizmetleri;
• 3) Üretim dışı amaçlar için MR: ofis malzemeleri; mobilya; ürünler tipi MRO (Bakım, Onarım ve İşlemler) ", ofis ekipmanları (bilgisayar aksesuarları, disketler, CD ve diğer ortamlar, ağ ekipmanı, yazıcılar, faks modemleri, telefonlar, yazıcılar ve fakslar için sarf malzemeleri, kağıt, ofis malzemeleri, vb.); yazılım; üretim dışı hizmetler;
• 4) yeniden satış için bitmiş ürünler. Birinci grubun kaynak alımları operasyonel nitelikte değildir; bunların her biri genellikle ayrıntılı ön inceleme, yatırım gerekçelendirmesi gerektirir ve genellikle her biri için ayrı bir sözleşme düzenlenir. Bu mülkleri alırken, şirketin satın alma departmanı destekleyici bir rol oynar.

İkinci dış kaynaklar grubu, bir endüstriyel şirketin satın alma departmanının ana konusudur. Bu isimlendirme kalemleri için satın alma siparişlerinin boyutunun ve zamanlamasının belirlenmesi, üretim planıyla yakından bağlantılı olmalıdır ve bu da ürün satış planına, yani satın alma siparişleri planlama bilgi sisteminden aktarılır. Satın alma maliyetleri, üretim maliyetinin büyük bir bölümünü oluşturur ve bir kural olarak, bu amaçlar için işletme sermayesi banka kredileriyle doldurulur. Bu nedenle, satın alma departmanı çalışanlarının çalışma zamanlarının çoğu bu isimlendirme kalemlerine ayrılmıştır, çünkü bu ürünler ana sorumluluk alanlarıdır. Bu kaynaklara olan ihtiyacın planlanması genellikle mekanizma kullanılarak yapılır. MRPK Bu isimlendirme kalemleri, hem ana sözleşmeler kapsamında hem de tek seferlik siparişler altında satın alınabilir.

Doğrudan üretimle ilgili olmayan üçüncü grubun kaynakları, şirketin günlük faaliyetlerini yürütebilmesi için gereklidir. Temel olarak, bu isimlendirme öğeleri ilk talep üzerine (kağıt, kırtasiye, ucuz standart tutturucular, vb.) Kolayca temin edilebilir. Tedarik departmanının bakış açısından, bu tür isimlendirme öğeleriyle çalışmanın mantığı genellikle ürünlerin kalitesi ve fiyatından memnun olan güvenilir bir tedarikçi bulmaya, onunla güvenilir bir tedarik zinciri kurmaya dayanır, ardından tedarik rutin bir işlev haline gelir: bir sonraki satın alma siparişini vermek ve bu tedarikçiyi yapmak neredeyse otomatik olarak, genellikle uzun vadeli sözleşmeler temelinde ve hatta bazen tedarikçinin belgesel bildirimi olmadan (örneğin, telefonla sipariş verme). Aynı zamanda tedarikçinin performansı periyodik olarak (genellikle yıllık bazda) değerlendirilir, gerekirse değiştirilir.

Dördüncü kaynak grubu, ticaret ve diğer şirketler tarafından satın alınır. Tedarik hizmetlerinin ana görevleri, sipariş vermek, teslimat programını ve satın alınan mal partilerinin boyutunu belirlemek ve satış planına göre envanter seviyelerini optimize etmektir. Tüketim malları bu ürün grubunda önemli bir rol oynamaktadır. (FMCG - Hızlı Tüketim Malları), çünkü onlar için birçok standart nakliye, depolama ve elleçleme lojistik teknolojisi geliştirilmiştir.

En genel anlamda, modern arz, birleştiren bir faaliyettir.

iki işlevi vardır: satınalma Yönetimi (Satın alma) ve tedarikçi yönetimi Yukarıda verilen terimleri özetleyen arz tanımı aşağıdaki gibi olacaktır: arz - kuruluşun kurumsal stratejiyi optimum kaynak maliyetiyle yürütmesi için gerekli olan tüm birbiriyle ilişkili satın alma ve tedarikçi yönetimi faaliyetlerini içeren gerekli ürün veya hizmetlerle kuruluşun sağlanmasıdır.

Tedarikle ilgili faaliyetlerin kapsamı, malların satın alınmasından (satın alınmasından) çok daha geniştir. Aynı zamanda, hem günlük hem de uzun vadede şirketin sürekli olarak sağlanması için gerekli olan tüm fonksiyonları ifade eder. Bunu başarmak için satın alma müdürü, örneğin satın alınan ürünlere olan ihtiyacı belirleme, potansiyel bir tedarikçi bulma, çeşitli alternatif kaynaklardan satın alma olasılığını değerlendirme, bir satın alma yöntemi seçme, kabul edilebilir bir fiyat ve teslimat koşullarını belirleme, malları tamamlanana kadar izleme gibi görevleri çözmelidir. tedarikçinin sağladığı ürün ve hizmetlerin kalitesinin şirkete teslimi, değerlendirilmesi.

Tedarik yönetimi işlevi, esas olarak satın alma faaliyetinin ticari ve lojistik bileşenlerini içerir. Bu işlevselliğin ortak bir tanımı şu şekildedir: tedarik yönetimi - kuruluşa, doğru kaynaktan, doğru kaynaktan, doğru yere doğru fiyata, doğru fiyata teslim edilmesidir.

Kaynak bulmaya dahil edilen ikinci işlev - tedarikçi yönetimi - son zamanlarda lojistik ve tedarik zinciri yöneticilerinin ilgi odağı haline geldi. Bu, öncelikle dinamik bir iş ortamında tedarik zincirlerindeki yükleniciler arasındaki işbirliği ve etkileşimin gelişmesinden kaynaklandı. Yalnızca odak zincir şirketinin tedarikçileri ve tüketicileri ile yapıcı etkileşimi, tedarik zincirinin rekabetçi potansiyelinin inşasını sağlayabilir.

1 Bkz: Kenneth Lysons, Michael Gillingham. Satın Alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi, New York, Prentice Hall, Pearson Education Limited, 2003, S. 6.

Tedarikçi yönetildi tedarikçi tabanını rasyonalize etme, seçme, çalışmalarını koordine etme, performanslarını değerlendirme ve operasyonlarının kapasitesini oluşturmanın satın alma veya satın alma yönünü ifade eder.

Bilgi desteği açısından tedarikçi yönetimi, günümüzde aktif olarak gelişen teknolojilere dönüşmüştür. SRM - tedarikçi İlişkileri Yönetimi, UM / - tüketici stoklarının tedarikçi yönetimi, "Viu'ya Açık" 3, - tedarik zincirinde satın alımları planlamak, sipariş vermek ve envanter seviyelerini optimize etmek için bir araç.

Tedarikin temel amacı, planlanan üretim ve finansal faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan tedarik ve hizmetlerle şirketin bölümlerinin güvenilir ve yüksek kalitede sağlanmasıdır. Bu hedefe ulaşmak, farklı kaynak maliyetleri ile gerçekleştirilebilir, bu nedenle, şirketin yönetimi, tedarik-üretim lojistik zincirinde olduğu gibi optimizasyon problemiyle karşı karşıyadır (örneğin, sınırlı bir tedarik kesintisi olasılığı ile MR satın alma maliyetlerini en aza indirmek veya kısıtlamalar altında MR tedariklerinin güvenilirliğini ve kalitesini en üst düzeye çıkarmak. maliyetler üzerine) ve bir bütün olarak tedarik zincirinde (örneğin, son kullanıcıların talebini karşılama olasılığı üzerinde bir kısıtlama ile satın alımlar dahil toplam lojistik maliyetlerinin en aza indirilmesi sorunu).

Sanayi ve ticaret şirketlerinin ezici çoğunluğunda, tedarik işlevleri aynı adlı bölümlere atanmıştır - bunlar sırasıyla ticari müdürlüğe bağlı olan departmanlar, hizmetler, tedarik (satın alma) departmanlarıdır. Aynı zamanda, birçok şirkette, tedarik hizmetlerinin yönetim personeli çeşitli faaliyet türlerini (yönlerini) birleştirir - ticari, lojistik, pazarlama, aslında evrensel uzmanlar. Genel durumda, bu yönlerde çözülen görevlerin tanımlanması Şekil 2'de gösterilmektedir. 4.1.

Yurtiçi ticari organizasyonlarda lojistiğin yoğun gelişimi, şirketin satın alma bölümlerinin olmasına yol açmıştır.

Şekil: 4.7. Tedarik faaliyetlerinin yönleri ve çözülmesi gereken görevler

niy (veya tedarik görevlileri) genellikle lojistik hizmetlerin kontrolü altında, organizasyonel olarak girerek veya işlevsel olarak yeniden ikincil hale getirilerek aktarılır. Bu eğilim, tedarik işlevselliğinin kural olarak lojistik hizmetlerin yetkisi altına girdiği önde gelen şirketlerin iş yönetimi için organizasyon yapılarının geliştirilmesine karşılık gelir. Yukarıda listelenen görevlerin çoğu (bkz. Şekil 4.1) çapraz fonksiyonel koordinasyon gerektirdiğinden, satın alma faaliyetlerinden, örneğin lojistik veya pazarlama bileşenlerinden, bunları şirketin uygun bölümlerine aktararak izole etme girişimleri genellikle önemli zorluklarla doludur. Örneğin, ithal edilen malzemelerin satın alınması için teslimat esasının belirlenmesi, üç yönden de mutabık kalınan bir karar gerektirir - fiyat (nakliye, gümrük ve sigorta maliyetlerinin alıcıya, satıcıya veya aracıya atanması), lojistik (lojistik aracılarının seçimi - nakliyeciler / taşıyıcılar, gümrük komisyoncuları, dağıtım lojistik riskler, teslimat maliyetlerinin optimizasyonu), pazarlama ("ürünlerin fiyatı / kalitesi", "teslimatın fiyatı / güvenilirliği" dengeleri kriterini karşılayan bir tedarikçinin seçimi).

Lojistiğin işleyişi için kriterlerin kurumsal çapta olduğu ve tanım gereği nihai sonuca yönelik olduğu düşünüldüğünde, şirketin tedarikinde kararların lojistik koordinasyonunun yapılması tavsiye edilir. Aynı zamanda, çözümlerin bu tür koordinasyon ve optimizasyonunun uygulanması organizasyonel olarak çözülebilir; örneğin tedarik işlevselliğini lojistik hizmetine aktararak veya lojistik, şirketin yönetim yapısını yeniden yapılandırmadan tedarikte pazarlama ve ticari faaliyetler arasında bir koordinasyon işlevi gerçekleştirdiğinde süreçle çözülebilir. Böylece tedarik lojistiği - optimum kaynak maliyeti ile bir işletme organize etmenin kurumsal hedeflerine ulaşmak için pazarlama ve ticari arzdaki lojistik faaliyet türlerinin koordinasyonu ve entegrasyonudur.

Şirketin kurumsal stratejisinin sürdürülmesi bağlamında tedarik lojistiğinin temel hedefleri şunlardır:

• şirketin üretim / satış bölümlerinin ihtiyaçları doğrultusunda malzeme ve hizmet sağlanması;
• Kesintisiz yaşam destek kaynakları temini nedeniyle şirketin normal işleyişini sağlamak;
• maliyet / ürün fiyatının bir parçası olarak tedarik maliyetlerinin optimizasyonu;
• belirlenmiş kalite standartlarını karşılayan malzeme ve hizmetlerin tedarikini sağlamak;
• etkili tedarikçi yönetiminin uygulanması.

• Madde 50'ye bakınız.
• 2 Aynı kaynak.
• www.roi.com

Tedarik işlevi yalnızca mevcut durumu ve sorunları değil, aynı zamanda olasılıkları da değerlendirmelidir.

İşletmedeki tedarik lojistiğinin temel işlevlerinden biri, işletmede benimsenen lojistik kavramı veya teknolojisi ile belirlenen, işletmedeki ilaçların ana görevlerine etkili ve optimal bir çözümdür.

Tedarik departmanının ana görevleri şunları içerir:

Ne satın alınır (ihtiyaç ve kalite, performans),

Kimden satın alınacağı (ilgilenilen malların piyasa analizi),

Ne kadar satın alınacağı (miktar, mevcut stoklar dikkate alınarak),

Hangi koşullarda satın alınacağı (belirli parametrelere göre alternatiflerin değerlendirilmesi: fiyat, ödeme koşulları, teslimat koşulları, koşullar vb.).

1. Tedarikin lojistik hedefleri (tedarik).

Tedarik lojistiğinin amacı, üretimin kaynak gereksinimlerini mümkün olan en yüksek ekonomik verimlilikle karşılamaktır. Ekonomik verimliliğin temeli arama ve satın alma işlemidir:

- gerekli malzemeler;

- tatmin edici kalite;

- en düşük fiyatlarla.

Bu nedenle, işletmedeki tedarik lojistiğinin temel hedefleri şunlardır: kalite, miktar, teslimat, fiyat, hizmetler.

Fonksiyonel alanlar:

Kalite güvencesi,

Maliyetleri düşürmek,

Tedarik desteği,

Ortam değişikliğine tepki,

Rekabet gücü.

1. Lojistik sistemleri ve özellikleri.

Malzeme ve teknik tedarik (MTS), üretime başlamadan önce gerçekleştirilen üretim sürecine malzeme ve teknik kaynak sağlamak için kullanılan bir ticari faaliyet türüdür - kaynak ihtiyacının ortaya çıktığı andan ürünlerin imalatında kullanılmasına kadar.

MTS'nin rasyonel organizasyonu, büyük ölçüde, üretim araçlarının kullanım düzeyini, işgücü verimliliğinde bir artışı, üretim maliyetlerinde bir düşüşü, bir işletmenin kârındaki ve karlılığındaki artışı önceden belirler. Bu, üretim sürecinin yönetiminde malzeme ve teknik tedarik ve satışın rolünü ve önemini belirler.

MTS'nin amacı, üretim tüketicilerine gerekli yapısal ve teknolojik özelliklerin belirli kaynaklarını, gerekli miktarlarda (hacimlerde), belirli bir yerde, izin verilen minimum maliyetlerle tam zamanında getirmektir.

MTS'nin konusu, işletmenin üretim sürecini sağlamak için gerekli olan malzeme ve teknik kaynaklardır (mtr).

MTS'nin konuları, bir yandan tüketici (genellikle bir imalat işletmesi), diğer yandan malzeme ve teknik kaynak tedarikçileri (üretim ve aracı yapılar).

Lojistiğin rolü ve önemi aşağıdaki gibidir:

- üretimden hemen önce gelen bir faaliyet olarak, arz yalnızca malların üretimi için kaynak sağlamayı amaçlamaz, aynı zamanda kendisi de bir dereceye kadar kullanım değerini ve fiyatını yaratır;

- sadece işletmenin ekonomik sonuçlarını değil, aynı zamanda hem kaynakların kendilerinin hem de onlardan yapılan malların tüketicilerinin ihtiyaçlarını belirler ve oluşturur;

- üretim işletmesinin mali sonuçlarını (öncelikle maliyetleri) belirler;

- Bir üretim işletmesinin tüm sistemi içinde bir ürün (değer) yaratma faaliyeti olarak, rekabet avantajının kaynaklarından biridir.

Malzeme ve teknik tedarikin ana görevleri:

- Malzeme kaynaklarının optimal (bir kural olarak, minimum) düzeyini sağlamak ve sürdürmek (ve bu temelde - kaynakların bağlanmasından kaynaklanan maliyetleri en aza indirmek);

- Tüketici kuruluşlarına (belirli bir işyerine kadar) kaynakların hızlı, doğru, kapsamlı, nispeten ucuz ve güvenilir bir şekilde sunulmasını sağlamak.

mTS'nin ticari nitelikteki ana işlevi, bir imalat işletmesi tarafından bir kaynağın satın alınmasıdır.

Ticari destek işlevleri, pazarlama ve yasal işlevlerdir.

Teknolojik yapının temel işlevleri, gruplama-teslimat ve depolama-depolama işlevleridir.

Gruplama-teslimat işlevleri şunları içerir: stokların oluşturulması ve depolanması, malzeme akışlarının organizasyonu ve kaynak hareketi, üretim tüketimi için partilerin oluşturulması ve hazırlanması, sevkiyat (serbest bırakma), malzeme ve ekipmanın taşınması vb.

Depolama-ambarlama işlevleri şunları içerir: paketleme, paketleme, dahili hareket, doğrudan depolama, sınıflandırma, malzeme ve ekipmanın işaretlenmesi.

Teknolojik nitelikteki yardımcı işlevler, üretim öncesi hazırlığın işlevleridir: ambalajdan çıkarma ve koruma, kontrol ve hazırlık, tedarik, ön işleme ve montaj, vb.

İşletmenin malzeme ve teknik tedarikini organize etme ve planlama teknolojisi, üç aşamadan oluşan aşağıdaki programın uygulanması şeklinde temsil edilebilir.

İlk aşama, işletmenin mevcut malzeme ve teknik tedarik sisteminin bir analizidir.

İkinci aşama, üretim ve satış sistemi (tedarik planlaması) ile bağlantılı olarak ana hammadde ve malzeme türlerine olan talebin hesaplanmasıdır.

Belirli kaynak türleri için üretim ihtiyaçları nasıl doğru bir şekilde belirlenir ve oluşturulur ve öncelikleri nasıl belirlenir (işletmenin çıkarları açısından)?

Üçüncü aşama, geliştirilen tedarik programını uygulamak için bir mekanizma oluşturmaktır.

Tedarik programı planlama süreci şunları içerir:

1) strateji ve kaynak sağlama politikasının tanımı;

2) kaynak tedarik ortamının incelenmesi ve oluşturulması;

3) malzeme ve teknik tedarik, edinim (tedarik) ve kaynak temini için mevcut planların oluşturulması.

İşletmeye malzeme kaynakları sağlama sistemi, işletmede tedarikin planlanması yöntemi ile belirlenebilir.

Tedarik planlamasının ana yöntemleri şunları içerir: Tüketim oranlarını belirlemenin çeşitli yöntemlerine dayanan normatif bir yaklaşım, verilerin geçmiş gözlemlerine dayalı olgusal bir planlama yöntemi ve ayrıca MRP (işe başlamadan önce malzemelerin ön tedariki) ve JIT gibi metriyal gereksinimler için planlama yöntemleri. (tam zamanında teslimatlar - iş başladığında).